.jpg) |
| ГЛЕНН O’ДОННЕЛЛ — старший аналитик Forrester Research, занимающийся проблемами инфраструктуры и операций |
С первых дней промышленной революции, когда люди бунтовали против машин, отбирающих у них их работу, слово «автоматизация» носит тревожную окраску. Там, где машины встают на место людей, роль людей уменьшается. Они могут стать и вовсе не нужны. Теперь эта опасность подстерегает отрасль ИТ: многие должности здесь сократятся или будут упразднены.
Но качественное управление сервисами и собственно автоматизация невозможны без новаторского мышления и умелого руководства — а в этом заменить человека невозможно.
В большинстве организаций уже используются методики управления ИТ-сервисами (IT service management, ITSM) для контроля изменений в бизнесе и технологиях. Но прошли дни, когда этот процесс полностью управлялся светлыми головами от технологий.
Будущее требует максимально полного учета интересов клиентов, постоянного внимания к составу портфелей сервисов, автоматизации и расширения поддержки за стены организации.
Для сохранения конкурентоспособности руководители должны отбросить составляющую IT из аббревиатуры ITSM и опереться на автоматизацию промышленного уровня как способ быстрее предоставлять клиентам сервисы наилучшего качества по низкой цене.
Эффективное управление сервисами невозможно без решительных и глубоких изменений в подходе к автоматизации. Автоматизация дает существенную экономию за счет масштаба производства, компании получают возможность сосредоточиваться на предоставлении сервисов. Способность задействовать максимально широкий спектр технических возможностей является важным инструментом повышения эффективности. Разумеется, отдельные специалисты будут оказывать на процесс автоматизации большое влияние или даже станут его идеологами.
В рамках этой критически важной трансформации компания должна предпринять ряд шагов.
ШАГ 1. Оптимизировать человеческие ресурсы в ИТ путем целенаправленной работы с кадрами.
Если сотрудники компании выполняют различные виды работ, важно с максимальной эффективностью использовать их способности и выявлять те области, где тот или иной человек не может проявить себя достаточно хорошо.
Очень многим специалистам, занимающимся инфраструктурой и текущими операциями, приходится одновременно решать инженерные задачи и выполнять рутинную работу.
То есть они берут на себя две роли, которые принципиально не имеют ничего общего и требуют разного склада ума и темперамента. Решение инженерных задач — это творческий процесс, он требует времени и глубоких технических знаний, в то время как операционная деятельность предполагает строгое следование определенным методикам и способность часто переключаться с одной задачи на другую. Люди, как правило, склонны либо к одному, либо к другому, и универсалов в этом смысле не существует.
ШАГ 2. Добиваться, чтобы сотрудники вместо исполнителей становились новаторами в области технологий и производственных процессов.
Группы, обслуживающие инфраструктуру и текущие операции, совместно с разработчиками и другими специалистами делают в конечном итоге одно дело — создают сервисы, соответствующие фундаментальным принципам системного проектирования. Однако по определенным причинам сотрудники, отвечающие за инфраструктуру и операционные процессы, склонны причислять себя к «рабочему классу» от ИТ.
Компании должны избавляться от этого стереотипа и стимулировать интеллектуальные способности своих сотрудников путем принципиального изменения способа восприятия их ролей. Например, можно говорить о сотрудниках, занимающихся инфраструктурой, как о технических инженерах, а операционной деятельностью — как об инженерах процесса. Нужно формировать в людях уверенность, что они занимаются творческой работой, и это будет побуждать их предлагать нестандартные решения проблем бизнеса.
ШАГ 3. Формировать фундаментальные навыки «брокера сервисов» и накапливать опыт интеграции.
По мере развития стратегического подхода к выбору оптимальных источников сервисов компании все чаще создают бизнес-сервисы, используя компоненты, предоставляемые третьими сторонами. Они могут принимать форму программных компонентов SOA, облачных сервисов, традиционного аутсорсинга и других сервисов, предоставление которых обеспечивается сторонними фирмами или специалистами. Способность интегрировать эти компоненты и внутренние сервисы быстро становится все более востребованной.
В соответствии с этим подходом (в Forrester его называют strategic rightsourcing. — Прим. ред.) сервисные компоненты будут связывать сервисы на базе Web в единую динамическую систему.
Для создания действительно адаптивных бизнес-сервисов компании должны овладеть умением переключать сервисные компоненты, чтобы изменять поведение или ценовую структуру сервисов за счет манипулирования их элементами.
Первоначально переключение компонентов будет выполняться вручную, но возникающие сейчас «продвинутые» аналитические технологии позволят автоматизировать этот процесс.
Инструменты автоматизации будут ускорять исполнение процессов и позволят быстро адаптироваться к изменениям в бизнесе и технологиях. Чтобы быть успешными в будущем, которое рисуется сейчас довольно туманным, компании должны активно внедрять средства автоматизации и побуждать своих сотрудников участвовать в этом процессе, а не цепляться за роль живых автоматов.