Аутсорсинг требует искусства

Развитие аутсорсинга в России стало темой совместного заседания клуба ИТ-директоров и комитета по ИТ Торгово-промышленной палаты Санкт-Петербурга. Старт дискуссии дал доклад «ИТ-служба 2.0», с которым выступил генеральный директор компании IT Expert Михаил Потоцкий, рассказавший об истории развития отечественных ИТ-служб, прошедших путь от одного из функциональных подразделений компаний до внутреннего поставщика услуг. Следующим этапом в их эволюции должно стать превращение этих подразделений в интеграторов, которые занимаются преимущественно поиском услуг, предоставляемых на рынке.

О переходе на эту стадию, по словам Потоцкого, в России начали говорить три-пять лет назад. С тех пор оптимисты ждут бурного роста рынка аутсорсинговых услуг. Ряд событий указывает, что интерес к аутсорсингу постепенно увеличивается, однако ни о каком бурном росте говорить пока нельзя.

По мнению Потоцкого, потенциальные заказчики по-прежнему боятся привлекать аутсорсинговые компании, особенно российские. Это одна из причин низкой популярности аутсорсинга в нашей стране.

Результатом получасового «мозгового штурма», предпринятого участниками заседания, стал внушительный список проблем, которые необходимо решить для того, чтобы стимулировать более широкое использование ИТ-аустсорсинга. Вряд ли несколько десятков ИТ-директоров что-то упустили, хотя с некоторыми их оценками ситуации можно не согласиться.

Кроме боязни передавать свои функции сторонним организациям — отчасти из-за низкого доверия аутсорсерам — участники заседания упомянули: необходимость выполнять требования к информационной безопасности, которые не предполагают передачу важных данных другим компаниям; банальное внутреннее сопротивление переменам; несоответствие организационной структуры компаний аусорсинговой модели; наличие специфических систем, в работе которых внешним специалистам сложно разобраться; особую ментальность владельцев бизнеса и топ-менджеров.

ИТ-директора также отметили собственные недостатки — так, они далеко не всегда могут объяснить преимущества аутсорсинга высшему руководству. Однако в свое оправдание они ссылаются на отсутствие достаточного количества информации о стоимости услуг сервис-провайдеров. Из-за этого, а также из-за особенностей внутреннего корпоративного учета невозможно определить, какую экономию компания сможет получить, перейдя на аутсорсинг.

Серьезной проблемой, по мнению ИТ-директоров, также является непрозрачность в вопросах ответственности провайдера за качество его работы и сохранность информации, к которой он получает доступ. К тому же страховые компании еще не готовы страховать риски, связанные с ИТ-аутсорсингом.

Упоминалось и об отсутствии на рынке провайдеров с безупречной и заслуженной репутацией. Но об этом говорить еще рано. Если ИТ-руководители фактически признаются, что они и их компании в большинстве случаев не готовы к аутсорсингу, то к качеству рыночного предложения у них не должно быть претензий: качественное предложение не может сформироваться при отсутствии спроса.

Сомнения относительно возможностей тех российских компаний, которые предоставляют зарубежным клиентам услуги по разработке программного обеспечения, в контексте обсуждаемой темы также выглядят не совсем оправданными. У отечественных компаний, которые удовлетворяют высоким требованиям западных заказчиков, достаточно ресурсов, чтобы обеспечить рост российского рынка заказного ПО и услуг по его поддержке на несколько лет вперед.

Скорее всего, основная причина медленного развития аутсорсинга как раз в отсутствии потребности в нем у подавляющего большинства российских предприятиям. Основным мотивом для передачи функций ИТ-подразделений сторонним организациям остается стремление сократить затраты. Бизнес в результате кризиса стал скрупулезно верстать бюджеты, но не настолько, чтобы «купиться» на непонятный для многих владельцев и топ-менджеров аутсорсинг. Деловые круги ограничились сколь привычными, столь и незатейливыми способами компенсации потерь — оптимизацией численности сотрудников и налоговых платежей, сокращением зарплаты, свертыванием ИТ-проектов, повышением цены на услуги и продукты.

В то же время для отдельных категорий компаний, которые сталкиваются с реальной конкуренцией, аустсорсинг может быть интересен и полезен. Для них участники заседания выработали несколько рекомендаций, предложив, например, разработать внутренний классификатор услуг и осуществлять их нормирование, внедрить процессную модель управления, создать на базе ИТ-подразделений хозрасчетные единицы, которые смогут продавать услуги другим подразделениям и, возможно, внешним заказчикам.

Спорную реакцию вызвало предложение поощрять ИТ-директоров, внедряющих аутсорсинг. Против того, что это должен делать работодатель, никто не возражал. А вот материальное стимулирование со стороны аутсорсинговых компаний участники заседания осудили, назвав такой метод подкупом.

«Для того чтобы ИТ-аутсорсинг стал реальностью в России, необходимо, чтобы искусством потребления ИТ-услуг овладело значительное количество российских компаний. И тогда можно будет инициировать создание стандартов и законов, регулирующих отношения поставщика и потребителя услуг», — подытожил Потоцкий.