Получить работу в компании, занимавшейся заготовкой и поставкой льда, в 1850-х годах в Новой Англии могло означать серьезный шаг вверх по карьерной лестнице. В эпоху паровых двигателей американские торговцы льдом каждый год выпиливали по 10 млн тонн льда на местных реках и озерах. Они сохраняли его в специально сконструированных «ледниках», обертывали в сено и экспортировали по всему миру.
В Лондоне в середине 1800-х годов ни один торжественный обед не обходился без сверкающей глыбы льда, вырезанной на озере Венхем в Массачусетсе. Лед из Новой Англии также доставлялся в самые разные уголки мира, в том числе на Мартинику, в Индию и в Сингапур. Более того, поставщики стали придумывать рецепты мороженого и коктейлей, чтобы увеличить спрос.
Однако с появлением электрических генераторов этому процветающему бизнесу пришел конец. Люди стали делать свой собственный лед в домашних холодильниках. К 1920 году торговля льдом в Северной Америке практически прекратилась. Эту историю об исчезновении когда-то такой мощной индустрии рассказал Николас Карр в своей последней книге «Великий перелом» (The Big Switch).
По словам Карра, во многом вычисления в облаке угрожают традиционным ИТ-подразделениям так же, как выработка электроэнергии когда-то создала угрозу для торговцев льдом. В ретроспективе, утверждает Карр, современные ИТ-подразделения рано или поздно будут рассматриваться как эволюционный тупик — временное «заблуждение», вызванное клиент-серверными вычислениями, но уничтоженное моделью Cloud Computing, которое постепенно становится доминирующей моделью корпоративных вычислений.
Если подобное заявление кажется вам знакомым, то это потому, что оно повторяет тезис, который Карр впервые высказал лет пять назад в статье «ИТ не имеют значения» (IT Doesn’t Matter), опубликованной в Harvard Business Review. В этой статье и в последующей книге Карр активно критиковал заблуждения, распространенные среди ИТ-специалистов и в отрасли, где ежегодно зарабатывают 2 трлн долл., продавая оборудование, программы и сервисы.
Затраты на ИТ, по мнению Карра, теперь — это не более чем затраты на ведение бизнеса. Становясь все более массовыми, ИТ, как считает Карр, «важны для конкуренции, но не имеют никакого значения для стратегии».
Карр утверждал, что генеральным директорам следует ограничивать амбиции отделов ИТ. Что же касается директоров ИТ-служб, то, по его мнению, их «конечная профессиональная цель» должна состоять в том, чтобы «постепенно стать ненужными».
Это, как он считает, произойдет, как только инфраструктура ИТ станет «настолько стабильной и надежной, настолько само собой разумеющейся, что больше не потребует активного руководства высшего уровня».
Через пять лет после взрыва возмущения, вызванного первой книгой Карра, ее стоит перечитать. И это удивительно интересно.
Пять лет назад Карр описывает Cloud Computing как «утопическую» перспективу, которой предстоит преодолеть «множество технических трудностей». Это лишь показатель того, как сильно меняются времена, а не критика автора, который теперь считает «облака» главным в «Великом переломе».
Все меняется к лучшему
Не менее интересно и то, как изменилось отношение Карра к ИТ-подразделениям. Да, Карр по-прежнему считает, что отдел ИТ «скорее всего, сохранится, но, по крайней мере, не в том виде, в каком он существует сейчас».
Но форма существования ИТ-отделов, которую, как предполагается, они примут после перехода на модель Cloud Computing, сейчас представляется Карру намного более выразительной, чем пять лет назад. Тогда высказывания Карра называли сбросом «эквивалента 50-мегатонной интеллектуальной бомбы» на корпоративные ИТ. Сейчас терминология в дискуссиях стала более сложной и более искусной.
Когда мне представилась возможность задать ему вопрос, я поинтересовался, изменилось ли его представление о ИТ-менеджерах за последние пять лет. Возможно, как мне показалось, он потратил слишком много времени, выступая на конференциях для ИТ-директоров, и в результате он пал жертвой «стокгольмского синдрома» — психологических условий, при которых заложники начинают отождествлять себя со своими похитителями.
Карр рассмеялся, а затем ответил: «Трудно сказать. Пожалуй, нет». После чего уточнил: «Я не столько говорю ужасные вещи об ИТ-менеджерах, сколько заставляю их усомниться в некоторых их предположениях относительно того, что они делают. Я легко могу согласиться на роль раздражителя или провокатора, если это может заставить кого-то критически отнестись к себе. В некоторых случаях, которыми я горжусь больше всего, я провоцирую обсуждение вопросов, о которых раньше вообще не заходила речь».
Карр остается популярным оратором. Только в июне 2008 года ему пришлось посетить четыре конференции — в Нью-Йорке, Орландо, Амстердаме и Бостоне.
И легко понять, почему. Один из организаторов конференции в Великобритании недавно назвал его «отличной кандидатурой для разогрева публики».
Провокатор
Книгу «Имеют ли ИТ значение?» можно расценить как провокацию, но ее успех кое-кого заставил скептически отнестись к корпоративным ИТ. Насколько далеко зашел Николас Карр?
Карр утверждает, что его книги продвигают одну и ту же идею о том, что имеет смысл начать думать о корпоративных ИТ как о разделяемой инфраструктуре.
Во-первых, как считает он, потому, что сами по себе ИТ больше не дают преимуществ перед конкурентами. «На этом уровне, — заметил Карр, — самое главное — это согласованность».
Таким образом, отношение Карра изменилось в двух важных моментах.
Книга «Имеют ли ИТ значение?» воспринималась как острый дебют нетерпеливого молодого человека. Книга была написана внешним наблюдателем, бывшим консультантом по вопросам управления, который заглянул в ИТ-отдел и был встревожен тем, что он там увидел. Как и многие до него, Карр отреагировал, действуя по старому как мир принципу выживания: будь ведомым, а не ведущим, решайся на инновации лишь при минимальном риске и больше внимания уделяй уязвимым местам, а не возможностям.
В этом не было ничего столь уж удивительного. Подход Карра к корпоративными ИТ отражал дух времени. В 2003 году идея инноваций, инспирируемых технологиями, была погребена под слоями вечной мерзлоты равнодушия со стороны общества. Говоря прямо, тогда мало что происходило.
«Да, я рекомендовал снижать затраты, избегать рисков и, на самом деле, не поддерживать ничего нового», — согласился Карр.
Этот совет, как признал он, сейчас «опровергается» в «Великом перевороте».
Второе изменение, по словам Карра, касается его отношения к ИТ-директорам.
В оправдание следует заметить, что, по его словам, ему никогда не нравилась идея рассматривать ИТ-менеджеров как мальчиков для битья.
Может быть и так. Но в книге «Имеют ли ИТ значение?» он именно так и делает. Книга призывает генеральных директоров рассматривать свои отделы ИТ как безнадежных транжир с весьма сомнительными навыками управления проектами, которые руководят довольно скучным направлением корпоративной работы.
Частично Карр отказался от такой точки зрения. «Я думаю, что слишком поспешил назвать руководство ИТ скучным. С изменением в природе ИТ компаниям придется принимать серьезные решения, рискованные решения и увлекательные решения», — признал он.
Я считаю, что это, безусловно, проявление «стокгольмского синдрома». По крайней мере, теперь он пишет как участник действа, а не как сторонний наблюдатель.
«Выступление перед широкой аудиторией ИТ-специалистов, скорее всего, заставило меня с большим уважением относиться к их работе, — осторожно заметил Карр. — Я встречался с очень многими ИТ-менеджерами, которые посчитали мои аргументы интересными, даже если и не согласились со мной. По большей части они очень горячо реагировали на мои печатные труды, в отличие от отрасли ИТ, которая восприняла их крайне агрессивно».
Воинственный разговор
ИТ-отрасль встретила книгу «Имеют ли ИТ значение?» в штыки. Билл Гейтс назвал книгу «самой бессмысленной вещью, которую ему приходилось читать». Не отстал от него и Стив Балмер, назвавший ее «вздором».
Один из топ-менеджеров Microsoft Чарлз Фитцджеральд угрожал написать пару статьей для Harvard Business Review, одна из которых называлась бы «Мозги не имеют значения» («мозги есть у всех, так почему бы не дать себе труда подумать»), а другая — «Еда не имеет значения» («для ресторанного бизнеса»).
Известный своей импульсивностью Крейг Барретт из Intel отказался обсуждать идеи Карра, предложив интервьюеру «поговорить о чем-нибудь более важном».
«Честно говоря, — сказал Карр, — я понял, что выступлениями и сочинительством я могу зарабатывать себе на жизнь. Так что, отказываясь от консультаций, думаю, я смогу сохранять свою независимость несколько более явно».
Здоровая доля скепсиса
«Великий перелом» — это не только книга о корпоративных ИТ. Значительная часть труда Карра посвящена вопросу о том, что «облако» может сделать для нас, для наших семей, общества и экономики.
Большая часть многочисленных книг по Web 2.0, опубликованных в этом году, одновременно и опираются на это, и служат дальнейшему подкреплению теорий будущего развития. Уверенный тон компьютерных литераторов почти что не оставляет сомнений в наступлении именно такого будущего, которое они рисуют, а прогнозы эти сплошь благоприятны. Но в подобных книгах крайне мало исторического контекста, и еще меньше знаний экономики. В результате получается своего рода двумерный техноутопизм.
Карр для этого — великолепный антидот. В парочке глав «Великого перелома», например, он рассказывает историю об оригинальных энергетических фабриках Томаса Эдисона и успехах Самюэля Инсулла по созданию массового рынка выработки электроэнергии.
Речь идет о непредсказуемости процесса принятия технологии, чего на самом деле не заметить невозможно. Например, можно подумать, что появление электрических инструментов для уборки и приготовления пищи в США уменьшило нагрузку, ложившуюся на женские плечи. Нисколько. В 1914 году американская женщина тратила в среднем на домашнюю работу по 56 часов в неделю. После электрификации Соединенных Штатов аналогичные исследования в 1925, 1931 и в 1964 годах показали, что на уборку и готовку женщина по-прежнему тратит практически столько же времени.
Переход нашего корпоративного мира ИТ в «облако» будет долгим и непредсказуемым. И на этом пути хорошо бы иметь рядом с собой вольнодумца и скептика, такого как Николас Карр.
Луч надежды
Как нельзя кстати появление модели Cloud Computing дает Николасу Карру возможность сказать нечто позитивное. Отправная точка достаточно знакома. Ее обсуждают еще с середины 90-х годов, когда Скотт Макнили, бывший тогда генеральным директором Sun Microsystems, любил говорить аудитории, что его мама никогда больше не должна пользоваться Windows.
Вместо этого, как заявлял Макнили, ей следует использовать «новую модель вычислений... клиента Java, поскольку по одному щелчку вы получаете свое приложение, оно проверено, оно безопасно, оно работает».
Еще до 1999 года Ларри Эллисон сказал кому-то, что корпоративные ИТ «должны начинать выглядеть как система электроснабжения, телефонной связи или водопровод».
И чего же мы добились за десять лет? Учитывая поднятую шумиху, немногого. Частично это объясняется недостатком полосы пропускания, и, если такой аргумент покажется вам убедительным, вы можете согласиться и с тем, что «облаку» со временем суждено стать неотъемлемой частью жизни.
Карр не сомневается, что так и будет. Как ни странно, однако, в «Большом перевороте» сглаживается вопрос о том, что произойдет с финансами Oracle, SAP, IBM и Hewlett-Packard, когда они рискнут погрузиться в «облако».
Это любопытно. Чтобы понять, почему, нужно посмотреть на динамику доходов и стоимости акций компаний, предоставляющих коммунальные услуги. При отсутствии резких перепадов цен на нефть оба показателя, как правило, практически не меняются.
Коммунальные услуги — это компании для вдов и сирот, безопасные инвестиции отличаются низкой маржой, большими потоками наличности и щедрыми дивидендами. Кроме того, они, как правило, жестко регулируются.
Традиционным производителям, по мнению Карра, стоит побеспокоиться о том, что Salesforce.com и Amazon.com предлагают сервисы вычислений в облаке «за скромную плату, причем в случае Amazon — за очень скромную плату и при небольшой прибыли».
Есть и другие предметы для беспокойства. Например, решение Business ByDesign, предлагаемое SAP на базе Web-технологий, по его словам, по сути своей предлагается как способ выйти на рынок средних предприятий.
«Но, если такое решение подходит для средних предприятий, — заметил Карр, — то, в конце концов, оно подойдет и для крупных».
Это напоминает предположение о том, что одновременная поддержка вычислений в облаке и клиент-серверных вычислений станет «проблематичной, сложной и дорогой» для традиционных производителей программного обеспечения.
Некоторые критики обвинили Карра в чрезмерных обобщениях. Карр признает: «Я подчеркиваю роль организаций, обеспечивающих централизованное предоставление вычислительных сервисов по принципу коммунальных услуг, поскольку именно здесь следует ожидать самого большого роста».
В реальном мире все может оказаться сложнее.
«Крупные компании, — отметил Карр, — долгое время будут использовать гибридную модель. Традиционные функции отделов ИТ не исчезнут в одночасье».
По прогнозам Карра, многие крупные компании захотят «использовать свои собственные облака, и одновременно привлекать возможности сторонних поставщиков». Это, в свою очередь, одна из причин, объясняющих, почему работа корпоративных ИТ в ближайшем будущем будет менее «скучной», чем он считал когда-то.
Карр также прогнозирует возможность «выгодного периода реинвестиций в ИТ» в течение ближайших нескольких лет по мере того, как корпорации будут создавать свои собственные ресурсы для вычислений в облаке. Большая часть этих реинвестиций должна принести выгоду таким гигантам, как IBM и HP.
Карр уверен, что ИТ-подразделения будут использовать смешанную модель.
В таком разнообразном мире, как предсказывает Карр, они будут лишь постепенно отказываться от своих привычных функций.
Но что останется (если вообще что-то останется) после таких изменений? На самом деле, достаточно многое.
По его словам, избавление от нагрузки, связанной с обслуживанием и поддержкой, должно позволить ИТ-директорам осуществить одно из своих «заветных желаний».
«Они станут в меньшей степени заниматься технологиями, и в большей степени бизнесом, например, принимать более активное участие в проектировании бизнес-процессов», — утверждает Карр.