Принято считать, что корпоративным ИТ-департаментам лучше работать с небольшим числом производителей программного обеспечения (или даже с одним), чем иметь дело со многими. Сейчас, когда, согласно данным отчета Forrester Research, осталось всего 17 крупных независимых компаний, специализирующихся на создании программного обеспечения, настало время пересмотреть это утверждение.

Цель ИТ-руководителей, предпочитающих «класть все яйца в одну корзину», когда речь идет о работе с производителями программных продуктов, состоит в том, чтобы в компании использовалась стандартная платформа, а это облегчит работу по поддержке ИТ-инфрастуктуры.

Однако излишнее ограничение спектра производителей не всегда отвечает интересам пользователей. Особенно верным это становится сейчас, когда рынок программного обеспечения стремительно консолидируется. Взять, к примеру, последние приобретения производителей, специализирующихся на средствах бизнес-аналитики, таких как компания Cognos (куплена IBM), Hyperion (куплена Oracle) и Business Objects (куплена SAP). Все предприятия, которые используют соответствующие ИТ-решения, с тревогой ждут, что корпорации-покупатели будут делать с полученными ими новыми продуктами. Между тем ИТ-департаментам необходимо как-то себя обезопасить.

Почему неправильно ограничиваться продуктами одного производителя

Главной причиной стремления к стандартизации всегда было желание оптимизировать ИТ, ограничив выбор конечных пользователей, которые предпочитают (или думают, что им это необходимо) иметь в своем распоряжении множество разнообразных инструментов. Конечно, сокращение числа поддерживаемых программных продуктов, ограничение количества производителей, к которым приходится обращаться в случае каких-то проблем, а также минимизация возможной скрытой неоднородности данных упрощают жизнь ИТ-специалистов, к тому же при этом снизятся общие расходы на поддержку. Но избыточная оптимизация может вызвать серьезное недовольство у сотрудников, которых вынуждают переходить на инструментарий, навязываемый руководством ИТ-департамента.

В оправдание стандартизации приводят и такое довольно спорное утверждение, что интеграция продуктов, созданных разными производителями, вместе с данными, получаемыми из множества систем, обходится значительно дороже стандартизации на продуктах всего нескольких производителей. К сожалению, очень немногие ИТ-департаменты сравнивают потенциальные затраты на интеграцию с издержками, которые влечет использование продукта одного производителя. Постоянно сокращая число поставщиков, ИТ-руководители сами себя лишают свободы маневра во время ведения переговоров, поскольку производители не пойдут на уступки, зная, что у них нет альтернативы.

Почему консолидация рынка усложняет работу ИТ-руководителей

За последние несколько лет ИТ-организациям, стремившимся сократить количество производителей, с которыми они работают, помогала сама ситуация в отрасли программного обеспечения. К примеру, как только Oracle купила Siebel, PeopleSoft и ряд других компаний, приобретенные продукты были интегрированы, а плата за лицензии и поддержку стала стандартной.

Но это вовсе не то, о чем мечтают сторонники стандартизации. Пользователей должна волновать организационная разобщенность между группами разработчиков в приобретающей и приобретаемой компаниях, различия в скорости технологической модернизации, возможное повышение затрат на лицензию и поддержку, а также приоритеты в разработке новых продуктов.

Каков же вывод? Сотрудники бизнес-подразделений будут счастливы узнать, что вы позволяете им использовать Cognos, Hyperion и любое другое приложение, которое они хотят. Правда, если только они согласятся строго придерживаться установленных стандартов при вводе в систему данных об имени и адресе своих клиентов.

Пять способов изменить ошибочную стратегию

В некоторых ситуациях (например, в случае, когда компания имеет дело с основным поставщиком, то есть одна консалтинговая фирма координирует действия субподрядчиков), подход «одной корзины» может быть полезен. Но в мире программного обеспечения стремление складывать яйца в как можно меньшее число корзин не сулит особенного выигрыша. Предприятиям необходимо воздействовать на производителей, чтобы регулировать затраты, которые могут увеличиваться по мере того, как их организации растут, а рынок программного обеспечения сужается. И есть пять способов такого воздействия

1. Придать больший приоритет единой модели данных, а не единому программному обеспечению. Иногда ИТ-департамент переходит на программное обеспечение одного производителя, но не заботится о том, чтобы все сотрудники работали с одними и теми же версиями приложений, или, хуже того, позволяет вводить нестандартные данные пользователей. Обеспечить корректность данных намного важнее, чем иметь стандартную версию или продукт одного производителя. Да, согласовать модель данных гораздо сложнее, чем декларировать программный стандарт, но при этом вы получите более значимые бизнес-результаты,чем от сокращения числа производителей, продукты которых вы используете.

2. Сохранить более одного производителя в каждой важной категории программных средств. Конечно, возможность уменьшить затраты на поддержку ИТ за счет сокращения числа производителей до одного может показаться заманчивой, однако поддержка нескольких продуктов в стратегической категории программного обеспечения позволит вам сохранить за собой рычаги воздействия. Даже если затраты на такой переход высоки, вы должны «держать производителей в тонусе», постоянно напоминая им об уникальном и передовом продукте их конкурентов и предлагаемых ими преимуществах в обслуживании.

3. Поддерживать баланс сил с помощью приложений, предлагаемых конкурентами, или эталонных предложений. Производители понимают, что, если вы полностью зависите от их продуктов, вам будет очень трудно от них отказаться. Не стоит давать им знать о том, насколько серьезна эта зависимость. Например, ИТ-директор одного из предприятий принимает участие в конференциях пользователей, проводимых конкурентами того производителя, с которым работает он сам, встречается с сотрудниками отдела продаж конкурента, просит их предоставить ему свои предложения и интересуется развитием их продуктов.

4. Поощрять независимых поставщиков. Судьба независимого поставщика услуг поддержки ERP-систем Tomorrow Now (прежде конкурента компании SAP, а теперь ее подразделения) заставляет задуматься, почему все больше ИТ-руководителей отказываются от услуг независимых поставщиков услуг поддержки. Неужели ИТ-руководители настолько зависят от новых возможностей, которые производитель реализует в последующих версиях продукта, что боятся, как бы их не лишили этих возможностей, если они откажутся от поддержки? Подумайте, неужели вам действительно так уж нужна такая модернизация. ИТ-руководители могут объединиться и найти средства для того, чтобы профинансировать необходимые им услуги и продукты других компаний, тем самым сохранив и свою независимость, и рычаги воздействия. При таком подходе существовало бы больше инструментов для процессов обратного инжиниринга, для подготовки данных и отчетов, получаемых из корпоративных приложений, которые, в свою очередь, могли бы позволить сменить производителей в том случае, если после покупки одного производителя другим новый владелец откажется от оказания прежних услуг или поднимет на них цены. Вместо этого ИТ-департаменты предпочитают разыгрывать роль жертв, говоря: «Но ведь они обеспечили нам устойчивое положение». При таком подходе, пусть и непреднамеренно,они все больше становятся зависимы от производителя, следствием чего будут большие затраты и риски.

5. Проанализировать свой портфель продуктов, чтобы понять риски консолидации. Наконец, тщательно проанализируйте набор своих решений, для того чтобы определить свои самые уязвимые места. Подумайте, какие производители с большей вероятностью будут куплены (это увеличивает степень риска будущих инноваций в его программных продуктах), и оговорите в контракте особые условия, которые вступают в силу, если это произойдет. Таким образом вы обезопасите свои позиции.