С возрастанием сложности ИТ-инфраструктуры повышаются и требования к качеству работы ИТ-службы. Директор по ИТ должен обладать в организации влиянием, достаточным для отстаивания реальных потребностей своего подразделения.

«Привести исчерпывающие доказательства прямой зависимости успехов в бизнесе от правильного построения ИТ пока сложно, выживает тот ИТ-директор, который умеет находить реальные точки приложения ИТ и способен показать руководству компании быстрый эффект от их применения», — считает директор по технологиям Oracle СНГ Глеб Ладыженский.

При появлении большего количества клиентов, увеличении объемов данных возрастает риск сбоев в информационной системе, которые могут привести к значительным финансовым потерям. По мнению директора Центра корпоративных решений «Парус» Алексея Казарезова, ИТ-служба должна уметь: вырабатывать стандарты на любые элементы ИТ-инфраструктуры, подлежащие тиражированию; предвидеть возможные проблемы с работоспособностью ИТ-инфраструктуры из-за роста масштабов и уметь работать «на опережение»; обеспечивать качественную поддержку пользователей в более широких рамках ИТ-проекта; обеспечивать эффективное управление ИТ-инфраструктурой и быть ориентированной на снижение издержек.

Еще один важный момент — наличие механизмов эффективного взаимодействия между ИТ-службой и специалистами других подразделений. «Нередки ситуации, когда пользователь просто не знает, к кому он должен обращаться в случае, если система не отвечает на его запрос или нужный отчет формируется совсем не так, как задумано. Отсюда простои в работе и финансовые потери», — отмечает президент корпорации «Галактика» Николай Красилов. Учитывая, что далеко не всегда увеличение объемов бизнеса влечет за собой увеличение ресурсов, выделяемых на ИТ, сотрудникам ИТ-службы приходится решать теми же силами значительно больший спектр задач: внедрять новые решения, бороться с отрицательным отношением пользователей, оперативно ликвидировать возникающие «пожары».

При этом многие компании сталкиваются с тем, что современный рынок рабочей силы не в состоянии удовлетворить их растущие требования.

«При дефиците грамотных специалистов, очевидном падении качества базового технического образования и почти полном разгроме инженерного корпуса в 90-е годы сейчас для нас в России каждый профессионал на вес золота», — подчеркивает Ладыженский. Обычно компании приглашают на работу молодых специалистов и стараются вырастить их до высокого уровня.

Только очень богатые организации сегодня могут позволить себе содержать штат собственных квалифицированных программистов. ИТ становятся все более стандартными, проще приобрести тиражируемое и сопровождаемое приложение, чем вести внутреннюю разработку.

«Штат программистов у непрофильных по отношению к ИТ-индустрии организаций — это рудимент советской эпохи,» — считает Ладыженский. По его мнению, идею «опоры на собственные силы» можно оправдать только в том случае, если идет разработка специализированных приложений, которых нет на рынке.

Опасный аутсорсинг

При острой нехватке собственных трудовых ресурсов и времени на то, чтобы вводить их в курс дела, выходом для растущего бизнеса мог бы стать ИТ-аутсорсинг. Однако Красилов считает, что рост предприятия не влияет на его готовность воспользоваться ИТ-аутсорсингом, который не слишком востребован в России, поскольку имеет пока больше минусов, чем плюсов.

Во-первых, полностью «избавиться» от собственных ИТ-специалистов не удастся: кто-то должен ставить задачи перед аутсорсинговой компанией и оценивать качество ее работы, следовательно, затраты остаются. Это существенный момент для средних и малых предприятий, где количество ИТ-специалистов невелико, а их заработная плата ниже, чем оплата услуг привлеченных специалистов.

Во-вторых, при передаче обслуживания информационных систем на аутсорсинг всегда сохраняется риск утечки конфиденциальной информации.

«При существующем уровне правового обеспечения в Российской Федерации только очень смелый руководитель может решиться разместить конфиденциальные данные у аутсорсера», — согласен Ладыженский. Если базы данных «просто и изящно крадут» из своих собственных организаций, что же тогда говорить про внешние организации, считает он.

В-третьих, детально прописать все задачи для аутсорсинговой компании и разработать четкую систему оценки качества ее работы — очень сложная задача. «В случае возникновения нештатной ситуации аутсорсер вполне может просто отойти в сторону, а заказчик останется один на один со своей проблемой», — отмечает Красилов.

Тем не менее в крупных холдингах все чаще собственная ИТ-служба выделяется в отдельную компанию, обслуживающую потребности всех входящих в них структур. Это позволяет воспользоваться преимуществами аутосоринга и минимизировать риски, связанные с ним. «Чем компания крупнее, тем она более склонна к структурированию своих активов по видам деятельности, и многие компании выделяют свои собственные ИТ-службы в отдельные структуры, способные зарабатывать на рынке», — отмечает Казарезов. По его мнению, с ростом компаний потребность в аутсорсинге растет, пусть даже эти услуги предоставляет бывшая собственная структура. Можно привести массу примеров, когда компании фокусируются только на основном виде деятельности, предпочитая покупать такие услуги, как ИТ, ремонт техники, автотранспортное обслуживание и т. д.