Маркетинг ради жизни

Изменчивый мир, по мнению Джека Траута, требует от компаний хорошей реакции и гибкости, если они хотят выжить и быть конкурентоспособными

Один из самых влиятельных стратегов в области маркетинга, автор концепции позиционирования Джек Траут дал практические рекомендации представителям российских компаний на недавнем семинаре, организованном компанией «Лидеры в Москве».

По наблюдениям Траута, основная проблема компаний — отсутствие правильного видения своей миссии, то есть осознания себя и своего места на рынке. Грамотное позиционирование — вот что, по его мнению, сегодня обеспечивает успех на рынке.

Простые идеи

«Надо иметь одну простую и ясную всем идею. Ключом к успеху в конкурентной борьбе является не лучший товар, а лучшая идея, которая закрепит этот товар в сознании потребителей», — считает Траут. Взяв на вооружение простоту, многие компании сумели достичь выдающихся успехов, тогда как другие понесли значительные финансовые убытки только потому, что слишком усложняли возникавшие перед ними проблемы. В этой связи Траут часто приводит в пример AT&T. В легендарной коммуникационной компании одной из основных считали проблему разрывов связи: казалось, что клиенты нервничают, что подрывается надежность компании как поставщика. Но исследование показало, что это мнение было ошибочным: клиенты рассчитывали, что все починят. Оказалось, проблема в ином. На рынке появилось два сильных конкурента, компании MCI и Sprint, и AT&T перестала быть монополистом. Она оставалась лидером (68% рынка), но конкуренты почему-то воспринимались столь же надежными, хотя это были совершенно новые игроки на рынке, у них не было существенной доли рынка, технологии и т. д. В сознании потребителей не существовало разницы между компаниями; в AT&T не использовали своего конкурентного преимущества и не воспринимали конкурентов всерьез. Не существовало дифференциации, а потому предстояла ценовая игра, которую AT&T в конце концов проиграла.

А все могло быть по-другому. Кабель, с точки зрения компании, составлял существенную проблему: миллионы его километров были проложены под землей, и земляные работы постоянно приводили к обрыву сети. Компания решила эту проблему, проложив дополнительные кабели и приобретя новое программное обеспечение. Мониторинг сети позволял обнаруживать зону обрыва, и программа Fastar мгновенно направляла вызовы в его обход и за несколько минут находит путь к абоненту. Работы длились около пяти лет и стоили около 13 млрд. долл. Это «самовосстанавливающаяся» система, о которой никто из клиентов ровным счетом ничего не знал.

«Нужно было заявить о себе, — говорит Траут. — Идея ‘самовосстанавливающейся’ надежной сети позволила бы дифференцировать компанию, отличить ее от других. Нужна была программа популяризации этой идеи, но ее не реализовали, и уже спустя некоторое время компания разделилась, и часть была выкуплена ее же ‘дочкой’».

Верные цели

Не менее важно понимать цели компании, знать, куда она движется. На вопрос о типичных ошибках, допускаемых ИТ-компаниями, Траут ответил: «Они часто идут туда, куда не стоит идти, — слишком быстро растут или расширяются не в том направлении и в результате теряют фокус, концентрацию, уходят из своего основного бизнеса, пытаясь развиваться. Считают, что раз у них хорошее имя, то они смогут и одно, и другое, и третье, а это ошибка».

Именно такую ошибку и допустила компания Xerox в середине 70-х, решив расширить свой ассортимент — компьютеры, копиры, принтеры, сканеры и системы хранения. Сознание потребителей сложно изменить, как считает Траут, а они воспринимали Xerox как компанию, производящую копировальную технику. В результате огромные суммы были потрачены впустую.

«Нужно было подготовиться к переходу от ксерографии к ‘лазерографии’, — говорит Траут. — Следует отметить, что именно Xerox, а не НР, изобрела лазерный принтер. Да, первоначально этот принтер был очень большой, но они первые разработали технологию, и они могли стать лидерами (ведь в качестве сырья для производства документов по-прежнему использовалась бумага), но они увлеклись предсказаниями будущего и работали над компьютерами».

Внедрение HP лазерных технологий в печать «съело» львиную долю бизнеса Xerox. Сегодня компания приспособилась к новым условиям, сделав лазерное копирование большой частью своего бизнеса, но она уже не монополист.

Реальность

Опасно терять связь с реальностью, уверен Траут: «Если вы крупный игрок на рынке, нельзя допускать, чтобы кто-то внедрял идею, которая может подорвать ваш бизнес. Нужно быть готовым меняться, эволюционировать. Всегда можно сказать — новая технология подходит для одного, а старая — для другого. Предсказать будущее невозможно, но тенденции учитывать необходимо».

Показательным примером, с точки зрения Траута, является компания Lotus, создатель электронных таблиц 1-2-3: «Это был большой бизнес, но компанию воспринимали только как производителя электронных таблиц. При этом система не была совместима с Windows. Когда в Microsoft предложили свое приложение, Excel, это создало реальную угрозу бизнесу Lotus. Но, к счастью, возможности Lotus не ограничились электронными таблицами — появилось первое в истории программное обеспечение, поддерживающее групповую работу, Lotus Notes. Это и есть эволюция!»

В Lotus сконцентрировались на создании группового программного обеспечения, решив прекратить инвестиции в электронные таблицы. Microsoft же в то время была сосредоточена на программах для индивидуальной работы и не составляла конкуренции. Смена концепции позволила не только выжить — спустя некоторое время корпорация IBM купила Lotus за 3,5 млрд. долл.

«К типичным ошибкам, допускаемым ИТ-компаниями, особенно крупными, относится нежелание учитывать рыночную ситуацию, — говорит Траут. — Если кто-то приходит на рынок с лучшей идеей, чем у них, компании не всегда считают нужным реагировать на это — либо держась за старую идею, либо вовсе не учитывая конкурента и считая себя недосягаемыми. В этом смысле ярким примером является Microsoft, где недооценили возможности Internet, и теперь у них есть реальный конкурент, Google. Если задуматься о будущем, то, возможно, история повторяется. Microsoft продолжает выпускать программное обеспечение с закрытым кодом, в то время как Linux получает все более широкое распространение. Еще один пример: IBM держалась за мэйнфреймы до тех пор, пока из-за наступления персональных компьютеров чуть не потеряла бизнес. В IBM не рассчитывали на изменчивость мира, а мир и не думал следовать идеям IBM, не спрашивал у нее разрешения».

Что в имени твоем?

По мнению Траута, сознание изменить невозможно, а потому ничто не изменит сложившегося о компании мнения, ее восприятия. Особенно это заметно в мире высоких технологий. Если нет иного выхода, нужно менять название компании, как считает Траут. При изменении названия получается эффект чистой доски, и можно объяснить, почему это было сделано: «Новая история, которая будет рассказана, — правдивая, реальная история — поддержит хорошую стратегию». К примеру, Аргентина, по утверждению Траута, во всем мире ассоциируется с производством мяса и кожи (как Россия, как это ни печально, только с водкой и икрой). Высокотехнологичная аргентинская компания Compudata, производящая сканеры штрих-кодов, с трудом могла продвигаться на рынке, чтобы стать глобальным игроком, усилить свой брэнд.

«Название продукта не совпадало с названием компании и даже с ним не ассоциировалось, — поясняет Траут. — Решили назваться Multiscan по продукту и переместить штаб-квартиру в США. Изменили даже имя ее руководителя, Роберто Мартинеса Тэйлора, на Роберт М. Тейлор. Результат превзошел ожидания — продажи выросли в десять раз, экспорт — на 60%, и теперь продукты компании продают в 55 странах мира».

Это неплохой совет и для российских компаний, желающих выйти на мировой рынок.

В2В

У рынка В2В свои особенности. При отсутствии позиционирования нужна хорошая цена, особенно на сырьевом рынке. А в качестве хорошей идеи дифференцирования можно предъявить технологическое преимущество, особенности производства и самого продукта. Говоря об особенностях маркетинга компаний, оказывающих аутсорсинговые услуги, как представителей рынка B2B, Траут отмечает, что принципиальных отличий нет: «Если речь идет об аутсорсинге контакт-центров, то навык специалистов должен быть на столь высоком уровне, чтобы их могли понять и получить консультацию англоговорящие клиенты. Это и будет дифференцирующим фактором. Если говорить о программном обеспечении, то нужно подчеркивать свой опыт в том или ином аспекте применения или внедрения ИТ, особенности, характерные для ваших программ. Компаниям, оказывающим ИТ-услуги, как и другим, нужно сначала посмотреть, в чем сильны ваши конкуренты и что вы можете сделать по сравнению с ними. Однако специализация играет важную роль. Выделите для себя конкретную отрасль (скажем, банки), где собираетесь оказывать услуги или уже оказываете, — вместо того, чтобы быть всем, вы можете концентрироваться только на специфике этой отрасли».

Диверсификация или поддержка брэнда?

В последнее время можно наблюдать, что крупные компании, такие как IBM и НР, пытаются выйти на рынок аутсорсинга бизнес-процессов. Можно рассматривать это как попытку диверсификации бизнеса и как вариант поддержки брэнда. «С одной стороны, так компании смогут заявить, что у них достаточно внутренних возможностей для выхода на этот рынок. Да и кто это может сделать для вас лучше, чем IBM или НР? Если здесь нет диверсификации, они остаются в рамках своих стратегий, базового бизнеса — высокие технологии, обработка информации и т. д., то эта деятельность будет успешна. А вот делать контакт-центры было бы глупо. С другой стороны, возникает проблема адекватной стоимости их услуг — у таких компаний они не могут стоить дешево. Им придется приложить немалые усилия, чтобы убедить нас в необходимости воспользоваться их услугами. Компаниям поменьше, возможно, вообще не стоит выходить на этот рынок — они все-таки должны быть специализированными. Они же не могут представляться: ‘Мы маленькие, но как НР’. Нужно концентрироваться в какой-то области».