Практический аутсорсинг

По количеству упоминаний в прессе тему ИТ-аутсорсинга можно смело причислить к лидерам. Ее обсуждают в дискуссиях, ей посвящают круглые столы, редкая конференция обходится без упоминания аутсорсинга в том или ином специальном контексте. Однако еще до недавнего времени аусторсинг был скорее модной темой, нежели распространенной и экономически оправданной бизнес-моделью. Об этом можно было судить даже по тому, что очень часто под аутсорсингом разные специалисты всякий раз понимали что-то свое.

Аутсорсингу была посвящена и недавняя конференция «Аутсорсинг на рынке ИКТ: технологические проблемы, бизнес-модели и вопросы регулирования», организованная компанией IDC и издательством «Открытые системы». Особенностью конференции стал преимущественно практический характер выступлений ее участников, позволяющий с уверенностью говорить, что тема аутсорсинга в России из теории превратилась в практику. В конференции приняли участие те, кто реализовывал первые аутсорсинговые проекты в нашей стране, кто как раз и формирует этот рынок. Партнерами конференции стали компании IBM, «АйТи», ISG, «Сибинтек», Data Fort, Jet Infosystems, RiT.

Важным тезисом конференции можно было бы назвать высказывание, что привлекательность и доступность ИТ-аутсосринга еще не является поводом для того, чтобы им непременно воспользоваться. По мнению Виктора Галактионова, директора департамента проектного управления Национального банка «Траст», существует множество подводных камней, которые надо учитывать, прежде чем принять решение о переходе на аутсорсинг. «Это не универсальное средство на все случаи жизни. Аутсорсингом следует пользоваться очень аккуратно, чтобы прежде всего не навредить».

Существует ряд признаков, указывающих на то, что переход на аутсорсинг имеет смысл. Однако принятие такого решения требует большего, нежели формальное изучение критериев целесообразности. Многие участники конференции вспоминали примеры, когда решение о целесообразности аутсорсинга принимались как дань моде; на память приходили случаи, когда ИТ-департаменты крупных компаний целиком замещались «аутстафферами» и «аутсорсерами». Разумеется, речь о финансовой эффективности при этом не шла — была погоня за какими-то «красивыми» показателями, например оптимизация отношения величины оборота к числу сотрудников компании.

Бывают и случаи, когда такое решение принимается без участия руководителей ИТ-подразделений, например под влиянием зарубежного опыта. Галактионов вспомнил, что в конце 90-х годов руководство банка, в котором он тогда работал, поставило задачу привести количество ИТ-персонала по отношению к общему числу сотрудников банка в соответствие с европейской практикой (к примеру, в немецких банках оно составляет около 1%). Не очень репрезентативная выборка из 40 отечественных банков тем не менее смогла показать любопытную тенденцию.

«По оценкам, в то время среднее количество ИТ-персонала в банках составляло от 7-12%, но и в развалившихся в конце 90-х банках эта доля была на уровне 3-4%, — пояснил Галактионов. — Принимая решение о переходе на аутсорсинг, нельзя пренебрегать национальными особенностями экономики».

По его словам, сейчас, когда отечественные компании выходят на IPO, велик соблазн вывести ИТ-персонал за штат. Но это самообман, так как при этом накладные расходы увеличиваются. Необходимо учитывать другие выгоды, которые компания может приобрести в результате аутсорсинга.

«Чтобы захотелось заниматься аутсорсингом, должны возникнуть страхи и надежды», — считает руководитель направления стратегического аутсторсинга IBM EE/A Максим Троицкий. Так, динамично растущая компания, не испытывающая давления со стороны конкурентов, может не обращать на информационные технологии серьезного внимания, но только до той поры, пока ИТ не превращаются в «бутылочное горлышко», тормозящее развитие бизнеса. Информационные системы требуется модернизировать, но у компании нет необходимых свободных средств — слишком много уже вовлечено в развитие. Именно в таких ситуациях, как считает Троицкий, компании часто обращаются к аутсорсингу.

«Аналитики признают развитие сильнейшим движущим мотивом для аутсорсинга», — пояснил Троицкий.

Если те или иные функции не являются ключевыми для приобретения конкурентного преимущества и если рынок предлагает соответствующие услуги, то их можно рассмотреть и передать на аутсорсинг. Но при этом надо понять, насколько компания созрела, чтобы использовать новую бизнес-модель. Кроме того, если реальная потребность в трансформации существует, то, скорее всего, она затронет не только ИТ, но и привнесет изменения в общую стратегию бизнеса, в соответствии с чем должна быть изменена модель бизнеса, бизнес-планы и бизнес-процессы.

«А это как раз и повлияет на трансформацию ИТ, ведь сегодня очень многие бизнесы являются ИТ-зависимыми», — считает Троицкий.

Мировая статистика показывает, что среди основных мотивов перехода на услуги аутсорсинга есть и желание снизить затраты. Однако опыт первых аутсорсинговых проектов в России никакого снижения затрат не продемонстрировал. Тема финансовой эффективности затрагивалась практически в каждом докладе.

Троицкий уверен: «Аутсорсинг должен быть финансово эффективным. Но не факт, что это случится уже в первый или второй год». По мнению Троицкого, если нет свидетельств того, что финансовый эффект будет, то такой контракт не надо и подписывать. При этом следует учитывать возможность сокращения не только затрат на ИТ, но и некоторых других, на первый взгляд, с ИТ не связанных (возвратные активы, накладные административные расходы и т. д.).

В перечне достоинств аутсорсинга фиксированные расходы на ИТ странным образом оказываются в конце списка. Но, по словам Троицкого, в условиях меняющейся конъюнктуры рынка, экономики, подверженной кризисам, этот плюс может перемещаться ближе к первым местам. Действительно, предсказуемость расходов на ИТ — это тоже преимущество, которое позволяет компании выжить в сложных условиях. Что же происходит с затратами при переходе на аутсорсинг? Опыт показывает, что несколько снижаются затраты на персонал, но текущие затраты на сопровождение информационных систем растут.

«Часто это связано с тем, что начинают считаться буквально все статьи затрат, которые до этого могли быть скрыты. Кроме того, сама подготовка к переходу на аутсорсинг требует серьезных расходов, — заявил Валерий Гущин, директор компании ITG Group. — Дополнительно можно добиться сокращения затрат за счет того, что невостребованные сервисы будут упразднены, а разнородные — унифицированы».

Наиболее часто упоминаемые аутсорсиноговые разочарования — стоимость услуг и плохая управляемость. Но, по мнению представителей самих аутсорсинговых компаний, это скорее следствия, а причина разочарований кроется в той модели аутсорсинга, которая преобладает в России в настоящее время и сводится к банальной перепродаже ресурсов, будь то персонал или возможность размещения оборудования в дата-центре.

Предоставляя некий персонал с определенным уровнем квалификации, аутсорсер при этом не несет никакой ответственности за достижение цели, стоящей перед ИТ-подразделением заказчика. Кроме того, эта модель не оправдывает себя и с экономической точки зрения. Сами представители аутсорсинговых компаний весьма сдержанно оценивают ресурсный подход.

«Стоимость услуг, как правило, становится выше. Прозрачность в лучшем случае останется такой же. Возможно, повысится управляемость, но только в том случае, если были не развиты собственные процессы, связанные с эксплуатацией ИТ-инфраструктуры», — считает Алексей Сивидов, заместитель генерального директора Центра аутсорсинга Data Fort.

Однако пока на рынке существует спрос, от продажи кадровых ресурсов отказываться не собираются, хотя и не считают ее главной или перспективной. По сути, этот подход мало чем отличается от агентства по найму персонала. Скорее всего, в будущем решением этой задачи как раз и будут заниматься специализированные кадровые агентства.

Доминирующую позицию должен будет занять функциональный аутсорсинг, при котором речь идет о передаче ответственности за определенную функцию, а аутсорсер несет ответственность за обеспечение оговоренного уровня обслуживания. «В первую очередь под функциональным аутсорсингом следует понимать вполне конкретный набор услуг. Фиксация услуг позволяет легко переходить к обсуждению SLA на уровне конкретных метрик, легкоизмеримых не с точки зрения ИТ-службы, а с точки зрения бизнес-потребностей предприятия», — уверен Сивидов.

Передача отдельных функций на аутсорсинг помогает решать проблему «утилизации» персонала, который приходится привлекать в моменты пиковой нагрузки. Если этот персонал — собственный, то неизбежно встает вопрос, чем его занять в промежутках между редкими «пиками».

Практика IBM, по словам Троицкого, свидетельствует о том, что обычно цикл переговоров, предшествующий переходу на аутсорсинг, должен занимать порядка шести месяцев; в России же этот период составляет не менее девяти месяцев. Троицкий предлагает такую последовательность. Прежде всего, делается общее предложение, проводится первичная оценка состояния ИТ у заказчика. На основе этой оценки разрабатываются параметры контракта, которые впоследствии в нем закрепляются. После этого ведутся контрактные переговоры, затем осуществляется процедура миграции. Это важнейшая фаза, которая должна очень тщательно обсуждаться и прописываться. В противном случае даже хорошо подготовленный контракт может рухнуть, а бизнес понесет такой ущерб, что заказчик больше не захочет слышать ни о каком аутсорсинге. Только после этого начинается работа в стабильном режиме, которая дойдет до ограниченного контрактом времени, и, может быть, он будет пролонгирован, а может быть, и нет.

«Критерии при выборе поставщика услуг аутсорсинга должны быть несколько иные, отличные от других услуг. Речь идет о выборе партнера», — считает Гущин. Необходимо выяснить, обладает ли данная компания необходимыми методологиями и знаниями, а также соответствующими управленческими ресурсами. Важным условием перед непосредственным переходом на аутсорсинг является процедура формального аудита.

Мнения участников конференции во многом не совпадали, но в одном все были согласны. Если ИТ-директор предприятия все еще пребывает в статусе агента по закупкам оборудования, то переговоры по аутсорсингу будут идти медленно и, скорее всего, ни к чему не приведут: для успеха ему не хватит внутренней мотивации и готовности к аутсорсингу.

Совсем другое дело, когда ИТ-директор по сути своей деятельности является советником высшего руководства, влияет на развитие бизнеса и всерьез заинтересован в стратегическом развитии работы с партнерами. Тогда переговоры с партнерами идут «на одном языке» — к обоюдной выгоде заказчика и поставщика услуг аутсорсинга.