«Директор информационной службы»

Business Process Management: компромисс между жестким контролем и гибкостью деятельности

Бизнес-процессы существуют независимо от степени организации предприятия, даже если в его рамках используется функциональная модель управления. Как правило, о них задумываются, лишь когда в управлении возникают проблемы, и появляется необходимость его совершенствования. Этой актуальной для многих отечественных предприятий теме была посвящена конференция «Управление бизнес-процессами на предприятии», организованная издательством «Открытые системы». Ее организаторы постарались, не ограничиваясь классикой «процессного управления», рассмотреть современные программные технологии построения информационных систем, реализующих данную методологию.

Анатолий Белайчук: «Бизнес-процесс — тоже продукт; его необходимо не только разрабатывать, но и внедрять, и сопровождать»

Интерес, проявляемый к инструментам управления бизнес-процессами, не случаен. В 90-х годах пришло понимание, что рынок должен быть ориентирован на покупателя, а не на продавца, и конкурентная борьба приобрела иной вид: сегодня все чаще конкурируют не отдельные предприятия, а цепочки производителей и поставщиков. Интеграция процессов стала критически важным для бизнеса вопросом.

Процессный подход возник как реакция на пороки функционального управления, когда участники бизнеса не мотивированы на результат. Этот недостаток был осознан достаточно давно, и концепция процессного управления стала попыткой выстроить управленческую цепочку через все подразделения предприятия.

«Добиться большого успеха можно только с помощью инноваций, заключающихся во внедрении новых форматов ведения бизнеса», — считает президент компании «Бизнес-Консоль» Анатолий Белайчук. Нужно уметь адаптироваться к происходящим изменениям, приходящим как извне, так и изнутри компании. Необходим компромисс между жестким контролем и гибкостью деятельности. Важно иметь возможность «на лету» менять бизнес-процессы.

С другой стороны, опыт 90-х годов показал, что реинжиниринг бизнес-процессов — исходная концепция, предложенная в рамках процессного управления, — не исчерпывает проблему. Однократная оптимизация, которую предполагает реинжиниринг, далеко не всегда эффективна в силу изменчивости бизнес-процессов. Именно поэтому зачастую реинжиниринг порождает лишь набор малоприменимых для дальнейшего использования документов. Чтобы реализовать процессный подход к управлению, необходимо непрерывно совершенствовать бизнес-процессы. Их «изменчивость», ставшая камнем преткновения многих ИТ-проектов, — это не козни пользователей, а объективное требование бизнеса.

ИТ — лишь средство

Концепция управления бизнес-процессами (Business Process Management, ВРМ) — «наследник» их реинжиниринга. Ключевым новшеством в ВРМ является охват полного жизненного цикла процессов, в отличие от реинжиниринга, который останавливается исключительно на моделировании.

«Бизнес-процесс — это тоже продукт: его необходимо не только разрабатывать, но и внедрять, и сопровождать», — уверен Белайчук. Помимо собственно моделирования процессов, составными частями ВРМ являются контроль их исполнения и мониторинг. В последнее время ведущие поставщики ERP-систем включают в свои решения ВРМ-функциональность, однако далеко не всегда она содержит инструментарий, отвечающий за разработку процессов.

«Информационные технологии — всего лишь средство реализации управленческих технологий; они должны использоваться только тогда, когда без них обойтись затруднительно», — отмечает Андрей Гордиенко, начальник управления ИТ компании «Гидравлические машины и системы». Очевидно, для эффективного управления бизнес-процессами необходим специальный программный инструментарий. Применение специализированных ВРМ-решений существенно сокращает сроки разработки и внедрения бизнес-процессов.

Очень немногие — если таковые вообще существуют — бизнес-приложения сегодня работают в изоляции. Интегрирование гетерогенных приложений, сервисов и действий в сквозные бизнес-процессы является сложной задачей. Ключом для ее решения является обеспечение общего стандарта для взаимодействия бизнес-приложений и сервисов. Им стал язык выполнения бизнес-процессов BPEL (Business Process Execution Language).

Средства, поддерживающие BPEL, которые называются также средствами «оркестровки» приложений, присутствуют сейчас в линейках всех ведущих производителей программного обеспечения. В частности, корпорация Oracle предлагает собственный инструментарий для оркестровки сервисов Oracle BPEL Process Manager. Данная система включает в себя все необходимые средства поддержки BPEL и предлагает простую в использовании, но функционально насыщенную среду визуального моделирования, внедрения и контроля бизнес-процессов.

«Человеческий фактор»

Большим барьером на пути ВРМ становится то, что зачастую приходится сталкиваться с незаинтересованностью руководства предприятий в каких бы то ни было изменениях, касающихся схемы построения бизнеса. Это может быть связано как с уже имеющимся негативным опытом реинжиниринга бизнес-процессов, так и с нежеланием внедрения новых управленческих методов.

В любой компании существует от пяти до 15 жизненно важных процессов, которые определяют не только ее благополучие, но и существование. Надо фокусировать оптимизацию именно на них, не имеет смысла пытаться оптимизировать все имеющиеся. При этом лучше сначала взять под управление системы процесс в существующем виде, а уже затем заняться его оптимизацией. Когда он управляем, оптимизация идет гораздо эффективнее. По оценкам экспертов, само взятие процесса под контроль дает 15-150% роста производительности труда.

Необходимо начать с малого, например, с оптимизации процессов внутри ИТ-подразделения. Таким образом ИТ-отдел может выступать катализатором внедрения ВРМ, используя его в собственной деятельности.

«Имеет смысл взять какой-либо важный для бизнеса процесс в качестве пилотного проекта и доказать эффективность данной методики», — рекомендует Игорь Федоров, управляющий директор Software AG Россия и СНГ.

Другим важным вопросом является поиск «правильных» бизнес-процессов. Конкурирующие компании не захотят делиться тем, что по определению является их конкурентным преимуществом, а консультанты своими усилиями найти их вряд ли смогут: каждое предприятие по-своему уникально. Процессы придется разрабатывать самим, а для поиска можно и нужно использовать знания и творческую энергию сотрудников.

Тем не менее главные проблемы при внедрении ВРМ заключаются в «человеческом факторе»: отсутствии корпоративной культуры и неготовности персонала к новациям.