CIO, Индия

Топ-менеджеры предприятий наряду с рядовыми пользователями и сотрудниками ИТ-службы не должны снимать с себя ответственности за построение информационных систем

Председатель совета директоров компании Infosys Technologies Нараяна Мерти, выполняющий, помимо своих основных обязанностей в Infosys, еще и роль главного евангелиста, считает, что целесообразность инвестиций в ИТ должна определяться их бизнес-ценностью, а не прочими достоинствами.

Нараяна Мерти: «Топ-менеджеры предприятий наряду с рядовыми пользователями и сотрудниками ИТ-службы не должны снимать с себя ответственности за построение информационных систем»

Известный своими откровенными высказываниями, Мерти полагает, что реализация многих ИТ-проектов не приводит к желаемым результатам, потому что ответственность за ход выполнения проектов не возлагается на пользователей.

Постоянно следящий за развитием информационных технологий, Мерти убежден, что ИТ-руководители должны обратить первоочередное внимание на эффективность работы компаний, с которыми они поддерживают партнерские отношения, а также на те идеи и нововведения, которые там появляются.

«Топ-менеджеры предприятий наряду с рядовыми пользователями и сотрудниками ИТ-службы не должны снимать с себя ответственности за построение информационных систем», — отметил Мерти, подчеркнув, что именно по этой причине очень многие ИТ-проекты завершаются неудачей.

Что вы думаете об информационных технологиях, применяемых сегодня внутри Infosys и за пределами компании?

В любом обществе информационные технологии выполняют три основные функции. Во-первых, они способствуют повышению эффективности работы компании и ее конкурентоспособности на глобальном рынке. Во-вторых, деятельность органов государственной власти, становится более прозрачной. И наконец, улучшается общий уровень жизни людей, особенно в таких странах как Индия, где большинство населения находится за чертой бедности. Ценности нужны людям независимо от того, сколько денег имеется у них в кармане. Во всех этих областях развивающиеся государства находятся далеко позади развитых стран.

Помимо роста эффективности ИТ помогают обеспечить независимость нашей компании от конкретных личностей, повысить конкурентоспособность виртуальных команд. Наш бизнес во многом зависит от качества работы виртуальных коллективов, члены которых разбросаны по всему миру.

А что вам хотелось бы улучшить?

Дела с внедрением ИТ в целом обстоят не очень хорошо. Мы видим, что проекты во всем мире выходят за рамки отведенных им сроков и бюджета, потому что качество и производительность оказываются не на высоте или же сама задача изначально была поставлена неверно. Поэтому прежде всего нам надо научиться реализовывать проекты вовремя, с приемлемым качеством и без превышения бюджета.

Какие слова директору ИТ-службы следует сказать руководителям бизнес-подразделений, чтобы создать необходимые стимулы для успешного внедрения?

Во-первых, ИТ-руководителям следует определять приоритеты приложений исходя из их ценности, из тех денег, которые они могут принести в последующем. Во-вторых, нужно учиться внедрять системы. Процент неудачных внедрений в госсекторе очень высок, потому что пользователи не несут за это никакой ответственности. Успех внедрения зависит не только от надежности поставщика, но и от отношения пользователей. То же самое происходит и в корпоративном секторе. Похоже, еще далеко не все понимают, что ответственность заказчика не ограничивается только выбором поставщика. Когда задачи начнут решаться с привлечением всех имеющихся сил, а в успехе проекта в равной степени будут заинтересованы как заказчик, так и исполнитель, процент неудач резко сократится.

Как следует воспринимать ИТ представителям высшего руководства предприятий?

Сегодня информационные технологии нужны предприятиям как воздух. В любом случае какой-либо рост без хороших систем невозможен. Даже если рынок уже сформирован, а у организации есть все необходимые «материалы» и исполнители, это вовсе не означает, что она добьется успеха. А при дальнейшем увеличении сложности процессов внутри организации управлять ими в отрыве от ИТ становится нереально. И представители высшего уровня руководства должны это понимать. Не следует возлагать всю ответственность за успех внедрения информационных систем исключительно на директора ИТ-службы. Топ-менеджерам нужно понимать, что они являются составной частью решения и наряду с другими несут ответственность за качество функционирования ИТ на предприятии.

Должен ли ИТ-директор быть проводником передовых технологий?

У себя в Infosys мы всегда старались быть первопроходцами. Перед тем, кто возглавляет гонку, лежит весь горизонт, и именно ему выбирать, куда двигаться дальше. Тот же, кто идет следом, видит перед собой только спину лидера. Он не знает, какие просторы открываются за ней. Лидер должен быть готов к неудачам. Однако вероятность неудач уменьшается, если сотрудники организации способны дать оценку технологиям, составить план реализации проекта надлежащего качества, контролировать ход его выполнения и нести ответственность за принятые решения. Я верю в лидеров, которые являются таковыми всегда.

Следует ли включить ИТ-директора в состав высшего руководства?

Когда-то специалисты по ИТ подчинялись начальнику финансовой службы. И только в последние 20 лет в компаниях стала появляться должность директора ИТ-службы. Постепенно руководители ИТ-служб заслуживают признание. В некоторых организациях они уже введены в состав совета директоров. Когда сообщество руководителей ИТ-служб получит право находиться в авангарде и нести ответственность за успех всей организации, мы сразу почувствуем перемены.

В идеале ИТ-директор должен быть лидером, и его положение как нельзя более подходит для такой роли. Причина очень проста. Я не могу представить себе, чтобы кто-то смог поддерживать здоровый климат в организации и следить за ее прогрессом лучше, чем ИТ-директор.

Впрочем, на пути ИТ-директора возникают и определенные ограничения, ведь он поднимался по служебной лестнице в ограниченной области ИТ, находясь под защитой пригревшей его организации, и никогда не сталкивался с жестокостью внешнего мира. Такому человеку трудно взять на себя ответственность за решение других задач.

Было бы просто прекрасно иметь в своем распоряжении специалиста, возглавлявшего службу продаж и знающего производство, а теперь выполняющего обязанности ИТ-директора. Подбирая кандидата на должность начальника ИТ-службы, руководству следует искать человека, обладающего обширными знаниями.

Имеет ли смысл индийским компаниям самостоятельно управлять ИТ или же лучше отдать это на откуп поставщикам услуг аутсорсинга?

У себя в Infosys мы сформировали концепцию «модульного аутсорсинга». Это означает, что компания наподобие нашей может не обращаться к сквозному аутсорсингу, предусматривающему управление центрами обработки данных в целом. Вместо этого можно ограничиться программным обеспечением, которое мы считаем своей сильной стороной, и предложить клиенту дополнительные ценности. Как говорил проповедник концепции «ядра и окружения» Джеффри Мур, организации нужно передать поставщикам услуг аутсорсинга окружение, сохранив за собой ядро. По сути, ядро — это все, что обеспечивает стратегические преимущества, от чего напрямую зависит конкурентоспособность.

Иной взгляд на аутсорсинг предлагает теория лауреата Нобелевской премии в области экономики Роналда Коуза. Коуз говорил, что, когда стоимость выполнения каких-либо операций на рынке становится ниже стоимости выполнения этих операций внутри компании, хотите вы того или нет, но необходимо передать их поставщикам услуг аутсорсинга. В противном случае вы окажетесь неконкурентоспособны. Это очень хороший алгоритм определения того, что следует отдавать на откуп независимым организациям.

Почему ИТ-директору следует развивать аутсорсинг? На что следует ориентироваться?

В 1984 году, когда мы боролись за получение заказа от одного очень известного в США производителя одежды, директор ИТ-службы этой компании спросил меня, почему ему следует отдать данный проект Infosys, а не попытаться реализовать его собственными силами? Я ответил, что между аутсорсингом и самостоятельной реализацией имеются следующие отличия: в случае неудачи проекта его организация не прекращает своего существования, хотя и есть опасность, что для меня все закончится плачевно. Для этого может оказаться достаточно передачи ИТ-директорам других компаний всего лишь одного отрицательного отзыва о работе Infosys.

При поиске поставщиков услуг аутсорсинга ИТ-руководители могут руководствоваться следующими критериями: это экономия существенных финансовых средств, повышение эффективности, реализация новых идей и внедрение передовых решений. Основными аргументами должны быть именно эти факторы, а также ценность аутсорсинга с точки зрения дальнейшего развития собственного бизнеса, а вовсе не стоимость данного проекта. Как говорят экономисты, цена — это то, что вы платите, а ценность — то, что получаете.

Пока директор ИТ-службы сосредоточен на получении ценностей с целью дальнейшего извлечения прибыли, он остается в выигрыше. ИТ-руководителям следует рассматривать ситуации, при которых соотношение между ценностью и ценой оказывается гораздо больше единицы. Для этого необходимо смоделировать ценности, поскольку они представляют собой нечто гораздо большее, чем просто преимущества. Когда речь заходит о преимуществах, предполагается, что вся ответственность возлагается на поставщика. Но когда мы говорим о ценностях, ИТ-руководители не должны сбрасывать со счетов и себя. К примеру, если при установке новой информационной системы директор ИТ-службы смотрит на ситуацию с точки зрения пользователей, а в этом случае организация получает значительно более высокие ценности.

Как в Infosys осуществляется управление масштабируемостью?

Масштабируемость — самый серьезный вопрос, с которым нам приходится сталкиваться. В программной отрасли существует линейная зависимость между числом работников и оборотом предприятия. Вот почему масштабируемость играет даже более важную роль с точки зрения роста и повышения рентабельности. Масштабируемость определяется в первую очередь технологическими и физическими инвестициями, подкрепленными энергией, энтузиазмом, высоким боевым духом и уверенностью людей. Последнее во многом зависит от авангарда компании, от числа лидеров, которые говорят на одном языке, имеют схожие цели и одинаково представляют себе будущее. Они задают тон и пользуются высоким доверием.

Скорость, изобретательность и качество принимаемых решений играют определяющую роль в деле развития технологической и физической инфраструктуры. Возьмем, к примеру, здание N1 (Heritage Building) в техническом центре Бангалора. На освоение 7 тыс. квадратных метров рабочих площадей когда-то ушло 14 месяцев. А сейчас всего за полгода мы можем оборудовать 25 тыс. квадратных метров офисного пространства. Аналогичным образом на монтаж 600 узлов сети, включающих в себя серверы, настольные и мобильные компьютеры, а также оснащение всего этого необходимым программным обеспечением, нам требовалось не менее месяца. Сегодня проделать все то же самое для объединения 250 тыс. узлов можно всего за три-четыре дня.

В 1994 году мы могли обучать около 300 человек в год. К концу 2006 года у Infosys хватит ресурсов для обучения в течение года 45 тыс. человек. Изобретательность предполагает появление хороших идей. Например, повышение эффективности взаимодействия внутри больших групп за счет более качественного обучения преподавателей и использования технологий электронного обучения, позволяющих преобразовывать синхронные процедуры в асинхронные.

Занимается ли Infosys активным поиском проектов, реализуемых в интересах крупных индийских предприятий?

В 1989 году мы приняли решение заниматься в Индии только коробочными продуктами. Однако за последние несколько лет мы несколько переосмыслили свою политику и теперь боремся за получение заказов на территории Индии. В то же время ценовая конкуренция среди индийских ИТ-компаний настолько высока, что заниматься этим сегодня очень сложно. К примеру, два года тому назад мы предложили крупному информационному агентству внедрить у себя передовые информационные системы. Аналогичное предложение выдвинули и два наших конкурента. Первый из них запросил за это десятую часть необходимых нам финансовых средств, а второй — 30%. Поскольку нам очень хотелось заполучить заказ, мы скинули еще 10%. В ответ другая ИТ-компания выставила цену на 20% ниже той суммы, которая была определена ею первоначально. Мне даже не хочется комментировать то, что происходило дальше. Вот почему наша активность в борьбе за получение права на реализацию проектов в Индии не слишком высока. К счастью, это не относится к нашим банковским продуктам. Поскольку финансовые организации уже могли оценить их качество и получают готовое решение немедленно, они согласны платить достаточную цену.

Миллиардеры аутсорсинга

Компания Infosys Technologies, вторая по размеру на рынке аутсорсинга в Индии, объявила о том, что в финансовом году, завершившемся 31 марта, ее доход составил 2,15 млрд. долл. что на 35% больше, чем в предыдущем году, когда они составила 1,6 млрд. долл. Прибыль компании достигла 555 млн. долл. Такого успеха ей удалось достичь на фоне резкого роста спроса на услуги аутсорсинга. Руководство Infosys предполагает, что доход компании в текущем финансовом году вырастет на 28-30%.

Согласно прогнозам, опубликованным в феврале ассоциацией National Association of Software and Service Companies, экспорт программного обеспечения и услуг из Индии в завершившемся финансовом году должен вырасти на 32% и достичь 23,4 млрд. долл. По предположениям экспертов NASSCOM, к 2010 году объем экспорта Индии может превысить 60 млрд. долл.

За прошедший финансовый год Infosys приняла в штат 15 965 человек, увеличив таким образом общую численность своих сотрудников до 52 715 человек. В текущем финансовом году компания намерена предоставить рабочие места еще 25 тыс. человек. Infosys планирует повысить зарплату своим специалистам в Индии на 14-15%, а сотрудникам, работающим в других странах, — на 3%.

Satyam преодолевает миллиардный рубеж

Оборот индийской компании Satyam Computer Services, специализирующейся на аутсорсинге ИТ-услуг и заказной разработке программного обеспечения, в очередном финансовом году, который завершился 31 марта, превысил миллиард долларов. Оборот и прибыль компании растут даже быстрее, чем у других крупных индийских поставщиков услуг аутсорсинга. Общая сумма продаж Satyam составила 1,1 млрд. долл., увеличившись по сравнению с прошлым годом, когда она равнялась 793,6 млн. долл., на 38%. Прибыль выросла на 62% — до 249,4 млн. долл.

Ожидается, что в текущем финансовом году оборот Satyam возрастет еще на 24-26%.

Компания Satyam занимает четвертую строчку в рейтинге индийских поставщиков услуг аутсорсинга. Самый крупный ее клиент - корпорация General Electric, на долю которой в прошедшем финансовом году пришлось около 10% общего оборота Satyam.

В штате Satyam насчитывается 29 тыс. сотрудников; около 30% из них находятся за пределами Индии, что соответствует стратегии компании. Центры разработки Satyam созданы в Китае, Венгрии и Канаде.

Ведущие индийские поставщики услуг аутсорсинга — Tata, Infosys и Wipro — также сообщили о заметном увеличении своего оборота и прибыли в завершившемся 31 марта финансовом году. Впрочем, по мнению партнера консультационной фирмы Technology Partners Сиддхарта Пэя, темпы роста индийского аутсорсинга могут и замедлиться, если транснациональные корпорации (среди которых в первую очередь следует выделить Accenture и IBM) усилят свою активность в Индии. Впрочем, пока у индийских компаний имеется заметное преимущество в области офшорной разработки приложений и техподдержки.

«Конкуренция возросла, — подчеркнул Пэй. — Транснациональные корпорации сейчас сражаются даже за небольшие контракты».

Джон Рибейро, Служба новостей IDG, Бангалор