«Директор информационной службы»

При встрече с одним из ведущих американских специалистов в области управленческого консалтинга Скоттом Гамильтоном создается впечатление, что он не интересуется теоретическим обоснованием своей деятельности

Кажется, что он вообще не склонен к обобщению своих знаний и вполне довольствуется отчетливым представлением о том, что нужно бизнесу, которое сложилось у него в результате богатого личного опыта. С другой стороны, его клиенты, видимо, склонны доверять количеству успешных проектов больше, чем способности объяснить, почему так получилось.

Все это не совсем верно. На самом деле его девизом могла бы стать фраза: «Ничего лишнего». Скотт Гамильтон является классическим примером американского специалиста — прагматика, который мало интересуется всем, что не входит в круг его непосредственных профессиональных обязанностей. Вот что он ответил, когда поинтересовались его точкой зрения на определение таких понятий, как SCM или ERP: «Дискуссия относительно этих понятий, связанная, например, с формулировкой точных определений, возможно, интересна для некоторых людей, но я нахожу, что она обладает ограниченной практической полезностью. Я использую термин ?ERP? как удобный идентификатор интегрированной системы, необходимой для функционирования производственного или дистрибьюторского бизнеса. Управление цепочками поставок является ключевым элементом управления продажами и операционной деятельностью. Если у вас есть лучший термин, можете использовать его без стеснения».

Скотт Гамильтон: «Производители специализированных приложений, например SCM, часто пытаются преуменьшить роль ERP, позиционируя свою продукцию. Я верю, что именно от них, а не от производителей ERP-систем, будут в ближайшее время исходить наиболее существенные инновационные идеи, но эти инновации должны быть интегрированы с имеющимися ERP-решениями»

Очевидно, что видимое отсутствие интереса к точным формулировкам не мешает успешности профессиональной деятельности Гамильтона. Почему теоретическая обоснованность оказывается не очень существенной в работе таких крупных специалистов-практиков, как Гамильтон? Дело, скорее всего, в личных качествах консультанта, работающего «без права на ошибку», и устойчивости развитой экономики. Подобно хорошей иномарке она редко ломается, и товар оказывается у порога заказчика вовремя вне зависимости от концептуальной ориентации исполнителя.

Гамильтон был представлен отечественной аудитории компанией Columbus IT Partner в связи с проведением серии мастер-классов «Управление цепочками поставок: последние тенденции и актуальные решения» в ряде городов нашей страны. В период его пребывания в Москве он ответил на несколько вопросов еженедельника Computerworld Россия.

Вероятно, вы читали статью Николаса Карра IT Doesn?t Matter. Действительно ли ИТ сегодня являются необходимым условием ведения бизнеса или они по-прежнему обеспечивают конкурентное преимущество?

Далеко не все предприятия результативно используют свои информационные системы. За последние 25 лет только 10% организаций смогли добиться всех преимуществ, которые может обеспечить использование ERP-систем, и около 10% потерпели полную неудачу в использовании подобных приложений. Это соотношение не меняется с течением времени. Компании, расположенные посредине, часто нуждаются не в новых технологиях, а в модернизации имеющихся в их распоряжении и усовершенствовании их использования для достижения конкурентных преимуществ. Жизненный цикл ERP-систем составляет семь-десять лет. На каждом его этапе решения, принимаемые в отношении модернизации информационной системы, должны быть адекватны задачам бизнеса. Процесс взаимодействия бизнеса и ИТ развивается по спирали и носит характер непрерывного улучшения. Профессиональный консультант должен приблизительно раз в полгода посещать своих клиентов, чтобы оценить, на каком этапе жизненного цикла находятся их системы, какие шаги следует предпринять для достижения конкурентных преимуществ. Фактически каждые шесть месяцев мы реализуем новый проект.

Такой подход может существенно увеличить общую стоимость владения информационной системой за счет оплаты высококвалифицированных консультантов. Не отпугивает ли это потенциальных клиентов?

Клиент должен хорошо понимать, что он платит не за использование тех или иных программ, а за максимально полное использование возможностей ERP-системы, за претворение в жизнь наилучших концепций управления. Постоянно решается вопрос о том, как можно улучшить всю цепочку продаж, улучшить показатели типа заполняемости склада, скорости отгрузки товара клиенту и т. д. Многие компании приходят к тому, что технологических возможностей их информационных систем недостаточно, они становятся тормозом для развития бизнеса. Компании оказываются на этапе «снижения стоимости». Им необходимо сделать значительные инвестиции в модернизацию или замену систем. При этом реальная отдача возникнет только через несколько лет в соответствии с их жизненным циклом. В этом случае профессиональный консультант помогает компаниям пройти этот нелегкий путь с наибольшей выгодой для них. Если не начать его вовремя, то со временем компания потратит больше денег на самостоятельную реализацию дополнительной функциональности.

Как вы относитесь к идеям Пола Страссмана об отсутствии влияния ИТ на качество бизнеса?

Страссман имеет в виду, что прибыльное использование технологий начинается с лучшего понимания организации, которая их использует. В контексте использования ERP для управления цепочками поставок можно получить осязаемые преимущества, которые напрямую влияют на основы бизнеса. Это показано в огромном количестве опубликованных исследований. Внедрение ERP является хорошим поводом для усовершенствования бизнес-процессов, и ИТ могут оказать им поддержку. Результативность этих процессов изменения операционной деятельности и методов принятия решений является доминирующим фактором, который определяет успешность ИТ. Вендоры могут предложить профессиональную поддержку, которая существенно повысит вероятность успеха.

Многие производители систем управления цепочками поставок говорят об отсутствии необходимости внедрения ERP-систем для использования их продукции. Как вы к этому относитесь?

Производители специализированных приложений, например SCM, часто пытаются преуменьшить роль ERP, позиционируя свою продукцию. Я верю, что именно от них, а не от производителей ERP-систем, будут в ближайшее время исходить наиболее существенные инновационные идеи, но эти инновации должны быть интегрированы с имеющимися ERP-решениями.

Какие изменения должна претерпеть информационная система предприятия, когда бизнес начинает приобретать территориально распределенный характер?

Приведу пример. Допустим, компания закупает товары в Сингапуре и везет их в Россию через Финляндию. Оплатив покупку в Сингапуре, компания должна проконтролировать факт погрузки контейнеров на корабль, факт прибытия корабля в Финляндию и перегрузки контейнеров на железнодорожный транспорт и т. д. Подобный контроль обходится недешево, возникает задача снижения расходов на мониторинг цепочки поставок. Необходимым шагом ее решения является модернизация информационной системы компании, чтобы обеспечить автоматизированную поддержку существующих технологий. Прежде всего, необходимо реализовать подсистему управления перевозками. В целом организация ИТ-поддержки цепочки поставок достаточно креативная задача, каждый раз встречается что-то новое.

Каким образом компания, имеющая длинную цепочку поставок, может обеспечить выполнение требований новых нормативных актов — прозрачность, контроллинг и управление рисками?

Рассмотрим, например, компанию, поставляющую средства для ухода за волосами. Ее продукция реализуется через сеть магазинов и парикмахерских, принадлежащих компании. Точки продаж формируют заказ на продукцию, а производит ее сеть субподрядчиков — достаточно сложная структура. После того как компания реализовала возможность формирования заказа через Internet, существенно возросла скорость реакции и точность выполнения заказа, свелись практически к нулю складские запасы и т. д.

Большую роль играет также прогнозирование спроса. Приведу пример компании, которая занимается производством копченой говядины для реализации в США. Это небольшая организация, там работает всего около 6 тыс. человек. Но у нее очень длинная цепочка поставок. Мясо производят в Новой Зеландии, далее оно направляется для переработки в Японию, еще один небольшой завод находится в Аргентине. Анализ спроса в точках реализации и планирование работы всей цепочки на основе этой информации позволяет снизить риски производства. Еще одним вариантом снижения рисков является формирование цепочки поставок, полностью принадлежащей компании, примером может служить организация поставки курятины в McDonald?s, она полностью контролируется компанией.

В числе прочего вы занимаетесь подготовкой управленческого персонала, расскажите о вашей методике преподавания.

В 90-х годах я принимал участие в реализации программы MBA, связанной с управлением ресурсами предприятия. В процессе подготовки курса обнаружилось, что мне (и моим слушателям) необходимо прочитать дюжину толстых книг по различным отраслям знаний — управлению качеством, финансами, производством и т. д. Ни один человек в здравом уме не станет их читать, я попытался, но мне стало скучно, да и времени не было. Мне в руки попала также книга, где приводились описания различных информационных систем, и я понял, что никому из моих слушателей не мог бы ее порекомендовать, поскольку она была, скорее всего, адресована руководителю крупной компании. Наконец я наткнулся на правильную книгу, которая не была привязана к специфике какой-либо информационной системы, и в которой было двести примеров правильных и неправильных действий. Мы с моими слушателями разбирали каждый конкретный пример, обсуждали, как выставлять счета, как снижать издержки, как должна выглядеть информационная система. Мне кажется, что я пошел по правильному пути. В последнее время меня спрашивают, как реализовать ту или иную идею с помощью конкретного программного продукта. Мне пришлось написать две книги о реализации управления цепочками поставок в продуктах Microsoft — Navision и Axapta. Если мне необходимо подготовить, например, специалиста по управлению складами, я прошу, чтобы он изучил несколько конкретных глав из них. Затем мы потратим несколько часов на практические занятия и добьемся неплохих результатов. Важно, чтобы слушатель понял концептуальную идею, лежащую в основе управления, тогда он будет успешно работать со своим программным обеспечением. И несущественно, какая конкретно информационная система будет им использоваться.

Учитесь поставлять

В начале декабря в Москве, Санкт-Петербурге и Новосибирске впервые в России состоялись мастер-классы ведущего специалиста по управлению цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM) Скотта Гамильтона, организованные компанией Columbus IT Partner. Гамильтон, автор множества статей и ряда книг по управлению бизнесом с помощью ERP, заострил на этот раз внимание именно на системах категории SCM, которым посвящены две его последние книги.

SCM как концепция управления объединяет в себе планирование и контроль потока материалов, снабжение, производство, хранение на складах и доставку товаров и услуг конечным потребителям.

По данным AMR Research и Forrester Research, с внедрением SCM компании получают такие конкурентные преимущества, как уменьшение стоимости и времени обработки заказа (на 20-40%), сокращение закупочных издержек (на 5-15%), сокращение времени выхода на рынок (на 15-30%), уменьшение складских запасов (на 20-40%), сокращение производственных затрат (на 5-15%), увеличение прибыли на 5-15%.

Кроме SCM, среди современных тенденций управления производством и дистрибуцией Гамильтон особо отметил такой способ выделиться на фоне других поставщиков, как массовое производство на заказ (mass customization). С этим он связал необходимость иметь в ERP-системе предприятия как конфигуратор продукта, так, возможно, и алгоритмы подбора конкретного варианта продукта под данного клиента — последний может сам точно не знать, что именно ему нужно, но это не повод упускать покупателя.

Две последние книги Гамильтона посвящены управлению цепочками поставок в системах Microsoft Axapta и Microsoft Navision.

Константин Ветлугин