Computerworld, США

Западным компаниям пора понять, что право называться основным источником инноваций дается не богом
Авторы книги убеждены: первым делом нужно перейти от примитивной оценки инноваций к более открытой инновационной модели, которая исходит из того, что у ваших поставщиков и в других компаниях работают не менее талантливые люди, чем у вас

Структура большинства компаний ориентирована на эффективное выполнение операций и извлечение из каждой транзакции максимально возможной прибыли. Но, по словам Джона Хагеля III и Джона Сили Брауна, авторов новой книги «Единственное устойчивое преимущество», (John Hagel III, John Seley Brown, The Only Sustainable Edge, Harvard Business School Publishing), рост конкуренции в Азии перевернул эту концепцию с ног на голову. Понимая, что их заоблачные зарплаты могут оказаться недолговечными, наиболее дальновидные руководители компаний из Китая и Индии заняты сегодня поисками новых предложений для клиентов и укреплением своей инфраструктуры за счет налаживания контактов со специализированными поставщиками. Авторы книги ответили на вопросы корреспондента еженедельника Computerworld Томаса Хоффмана.

В своей книге вы утверждаете, что структура большинства компаний ориентирована на эффективную текущую работу и не способствует внедрению инноваций. Чтобы сделать качественно новый шаг вперед, им необходимо внести определенные изменения в свои операционные модели, не так ли?

Джон Сили Браун (ДСБ): Первым делом нужно перейти от примитивной оценки инноваций к более открытой инновационной модели, которая исходит из того, что у ваших поставщиков и в других компаниях работают не менее талантливые люди, чем у вас. Приняв такую посылку, можно задать себе следующие вопросы: «Как нам взять на вооружение их инновации? Какими отличительными особенностями мы хотели бы обладать? Как нам поддерживать отношения с этими людьми, с тем чтобы расширить собственные возможности?»

Джон Хагель (ДХ): Естественно, это непросто. Ускорить самосовершенствование можно только во взаимодействии с другими компаниями. Независимо от того, сколько талантливых работников присутствует в вашей организации, умных людей за ее пределами куда больше, и вам следовало задуматься над тем, как выстроить с ними взаимовыгодные отношения.

В своей книге мы попытались осветить основные направления подобного перехода и показать, каким образом взаимовыгодные контакты помогают ускорить проведение необходимых преобразований и расширение существующих возможностей. Мы полагаем, что этот путь позволит добиться желаемых результатов в процессе прагматичной эволюции.

ДСБ: Посмотрите, что происходит с архитектурами компьютерных систем, и вы увидите, что преимущества извлекаются из свободных связей и координации процессов и действий с другими организациями. В техническом плане у нас сегодня есть сервис-ориентированные архитектуры (Service-Oriented Architecture, SOA) и технологии виртуализации, а также понятие социальных программных систем. Предприятиям следует задуматься о том, как интегрировать данные идеи в свои ИТ-инфраструктуры, чтобы долгосрочный диалог между партнерами пришел на смену коротким транзакциям.

Можете ли вы привести примеры компаний, которым удается сейчас эффективно реализовать это на практике?

ДХ: Одной из таких организаций является компания Li & Fung, работающая в швейной отрасли. Ее руководство помогает модельерам наладить работу индивидуальных цепочек поставок и предъявляет очень высокие требования к эффективности, основными показателями которой считаются оперативность выхода на рынок, оптимизация затрат и достижение необходимого уровня качества. Причем все это осуществляется за счет поддержки свободных связей. Здесь можно провести параллель с SOA и Web-сервисами, где определение интерфейса предусматривает включение и исключение отдельных модулей. Между тем, многие американские компании тяготеют к строгому определению требований на всех стадиях процесса. Впрочем, компании, разделяющие излагаемые нами взгляды на инновации, есть и в США. В качестве примера можно привести взаимодействие Cisco с ее клиентами. Тысячи бизнес-партнеров предлагают ее пользователям реальные ценности. Это совершенно иной способ организации процессов, но большинство западных компаний отдают предпочтение традиционным способам управления ресурсами. Многое из сказанного обусловлено менталитетом азиатских фирм и сложившимся у них ощущением дефицита времени. В Бангалоре дефицит времени выражен особенно ярко, ведь этот регион на протяжении последних 50 лет был фактически отрезан от мировой экономики, и сегодня его обитателям приходится спешно наверстывать упущенное. Кроме того, местные жители чувствуют, что высокие темпы роста зарплат, на которые сегодня им удалось выйти, крайне неустойчивы, и любая задержка грозит им быстрой потерей отвоеванной с таким трудом рыночной ниши.

Почему самые широкие возможности открываются в пограничных областях — будь то граница сложившегося бизнеса, на которой компании формируют интерфейс с поставщиками и бизнес-партнерами или периферия уже зрелых и развитых рынков?

ДСБ: На границе в меньшей степени проявляется инертность, поэтому можно экспериментировать. У вас нет крупных унаследованных систем, и конкурентные преимущества определяются умением взглянуть на вещи по-другому.

Справедливо ли, что большинству компаний при попытке двигаться в данном направлении придется преодолевать серьезные трудности, если у них вообще хоть что-то получится?

ДХ: Мы опять возвращаемся к ментальным проблемам и ощущению того, что надо спешить. Если компании продолжат почивать на лаврах и ориентироваться на операционную эффективность вместо того, чтобы развивать свои возможности, их ждет неудача. У азиатских компаний мы наблюдаем быстрое внедрение инноваций. Они самостоятельно пришли к тому, что сегодня необходимо как можно быстрее создавать новые ценности. Большинство западных компаний придерживаются сейчас совершенно иной точки зрения.

Некоторые полагают, что ИТ-руководители играют роль «проводников перемен», формируя уникальную концепцию взаимодействия людей, процессов и технологий. Способны ли они с тем же успехом поддерживать компании, предпринимающие попытки смены курса?

ДХ: ИТ — основной катализатор всех позитивных перемен, и директор ИТ-службы действительно должен исполнять роль проводника, помогающего высшему руководству лучше понять, какие возможности имеются у него для проведения столь широких преобразований. На примере SOA директор ИТ-службы способен уяснить, что формирование свободных связей является одним из фундаментальных условий построения новых процессов.