Спираль интеграции

Заказчики ERP-систем становятся все более откровенными и готовыми делиться опытом

История применения автоматизированных систем управления предприятием, как и всякая иная история, напоминает спираль. Сначала на предприятиях торжествовала «лоскутная» автоматизация, потом стали популярны «всеобъемлющие» системы от одного производителя. Со временем бизнес перерос и эту моду: предлагаемые системы, стремясь успеть за спросом, стали очень сложны и дороги. Но нельзя быть специалистом во всем, и наряду с универсальными, многомодульными системами рынок пополнился узкоспециализированными решениями для конкретных задач.

Пекка Сипола

Сегодня многие признают целесообразным в качестве основного ядра иметь ERP-систему, присоединяя к ней программное обеспечение других разработчиков — либо «лучшее в своем классе», либо менее дорогое, либо разработанное в прошлом, но еще вполне работоспособное, и успешно эксплуатируемое. Да и зависеть только от одного поставщика становится подчас накладным. В моде интеграция, что, по словам Пекка Сипола, директора Gartner Consulting and Executive Program, требует уже не столь больших финансовых затрат, потому что многие разработчики закладывают в свои продукты возможность состыковки с программным обеспечением других производителей. И по данным Gartner, со стороны российских и европейских заказчиков в ближайшие годы наиболее востребованными будут ERP-системы. СУБД и промежуточное обеспечение промежуточного слоя, предназначенное для интеграции всех остальных решений.

Сегодня практически все предприятия, принимая решение о комплексной автоматизации, вынуждены делать непростой выбор. Им приходится взвешивать и просчитывать множество факторов: возможности ERP, стоимость, сроки и сложность внедрения, авторитет и опыт поставщика решения и многое другое. Чтобы помочь своим заказчикам, компания IBS собрала их на конференцию, предложив поделиться с коллегами опытом внедрения SAP R/3.

В какой-то степени конференция стала парадом отчетов о проделанной работе. Однако опыт выступавших мог помочь наступать на те грабли, на которые наступали они.

К вопросу о «граблях»

Внедрение R/3 в «Тюменьтрансгаз» начало проводиться на фоне срочной замены устаревших АРМов, предстоящей в русле общей стратегии «Газпрома» реструктуризации компании. Имея 48 филиалов, руководство «Тюменьтрансгаза» здраво рассудило, что произвести одновременный переход на новую систему всего предприятия вряд ли возможно, и поэтому начали с центрального офиса. Однако при этом, несмотря на общепринятую методику и этапы внедрения, о которых говорят и пишут уже не один год, предприятие пошло «своим путем», что сильно осложнило работы по проекту. В частности, по словам Леонида Крушельницкого, директора ИТ-службы «Тюменьтрансгаза», методология внедрения на предприятии разработана не была, не был своевременно осуществлен реинжиниринг бизнес-процессов, проектная документация оказалась оформлена не должным образом. Выбор аппаратной платформы не вполне соответствовал поставленной задаче; техника стала быстро «захлебываться» при обработке возрастающих потоков информации.

Крушельницкий особо подчеркнул, что очень существенной ошибкой проекта стала недооценка «человеческого фактора». Во-первых, обучение велось по сокращенной программе, что привело впоследствии к большому количеству ошибок в начале эксплуатации системы. Во-вторых, люди оказывали очень сильное противодействие внедрению, поэтому, кстати, реинжиниринг бизнес-процессов и был проведен слишком поздно. Кроме того, так как люди не справлялись на этапе опытной эксплуатации с работой одновременно в двух системах, этот этап был существенно урезан. Эти и другие просчеты привели к тому, что на «Тюменьтрансгазу» не удалось «закрыть» 2003 год в новой системе, отчетность не была сдана в срок, материальные ценности на складах филиалов не учитываются в системе, не реализованы функции планирования и др. Тем не менее проект не остановлен, и по словам Крушельницкого, намечены сроки реализации следующих этапов внедрения.

Дешевле, чем Navision

В силу западной педантичности, российский филиал «Группы СЕБ Восток» избежал многих сложностей при внедрении R/3. Компания занимается производством и оптовыми поставками посуды для приготовления пищи. Опыт этой компании интересен тем, что был решен вопрос не только внедрения в сжатые сроки, но и ограниченного бюджета.

Для удешевления проекта, по словам Азата Касимова, финансово-административного директора «Группы СЕБ Восток», было решено использовать R/3 в качестве ядра информационной системы; для удешевления проекта остановились на внедрении только пяти модулей. В частности, отказались от дорогостоящих модулей «Зарплата» и «Основные средства» используя для этого возможности системы Navision, а часть функций даже возложены на Microsoft Access, используются и другие программные продукты. Все это интегрировано в единую систему.

«В результате проект обошелся компании несколько дороже, чем внедрение Scala, но дешевле, чем Navision», — отметил Касимов.

В качестве рекомендаций коллегам Касимов подчеркнул, что реинжиниринг бизнес-процессов необходимо делать перед внедрением: это в разы удешевляет проект. Для этого вполне возможно применить стандартные схемы и методики, которые разработаны для конкретных видов бизнеса. Кроме того, по словам Касимова, перед внедрением стоит проанализировать все бизнес-процессы, потому что некоторые не требуют обязательной автоматизации, а бывает, что от того или иного процесса компания может отказаться вовсе, причем без ущерба для бизнеса.

«Человеческий фактор»

Российский офис японской компании «Бридж?стоун СНГ» также столкнулся при внедрении SAP R/3 (было внедрено четыре модуля) с необходимостью решить ряд непростых задач. Ввиду малочисленности офиса, во внедренческой команде работали люди, выполняющие, кроме работы над проектом, свои прямые обязанности. По словам Екатерины Финогеновой, главного бухгалтера, менеджера финансово-административного департамента «Бриджстоун СНГ», полученный опыт показал, что члены внедренческой команды заказчика в обязательном порядке должны быть освобождены от основной деятельности. Если это сделать невозможно, то целесообразно воспользоваться услугами внешнего подрядчика. При этом важно, чтобы внешние консультанты могли контактировать со всеми пользователями; это позволит избежать многих ошибок при первоначальной загрузке информации в систему.

Финогенова отметила, что в процессе внедрения системы, руководитель должен быть не просто заинтересован в проекте, но и обладать достаточным авторитетом, чтобы настойчиво проводить внедрение.

«SAP R/3 — это, прежде всего, система для руководства, — подчеркнула Финогенова. — Сильным бывает сопротивление сотрудников бухгалтерии, потому что интерфейс R/3 по отношению к ним не назовешь дружественным».

Деньги, время и нервы

Для успеха проекта по внедрению ERP-системы очень важно его позиционирование как бизнес-проекта, наиболее приоритетного для компании в данный момент. Не менее важно наличие конкретных, контролируемых целей и разъяснение целей проекта внутри компании. О критериях выбора решения для автоматизации деятельности предприятия и факторах успеха проекта речь шла на конференции «ERP: практика выбора и внедрения».

«Для торговой компании конкурировать лишь за счет ценовой политики сейчас очень сложно», — уверен Кирилл Левочкин, директор по ИТ компании «М.Видео». А вот правильное использование информационных технологий может позволить компании достичь результатов, повторить которые конкурентам будет проблематично. До сих пор в «М.Видео» использовалась система собственной разработки и лишь недавно начат проект по внедрению сторонней ERP-системы. Компания, считает Левочкин, должна «дорасти» до подобного шага, быть готовой к проекту. Сначала нужно выстроить ее структуру и внутренние взаимосвязи и только потом имеет смысл «объяснять» происходящие в компании процессы ERP-системе. Кроме того, необходимо следить за опытом автоматизации конкурентов, а применение ERP сейчас является рыночной тенденцией. Требования торговой компании к системе автоматизации своей деятельности очевидны: она должна быть адекватна размеру бизнеса, легко масштабируема и способна поддерживать оперативные изменения в работе компании. Эти условия порождают подход к построению информационной системы по принципу интеграции лучших приложений для решения конкретных задач от различных поставщиков. «Мы не знаем ни одной торговой компании, использующей полнофункциональное ERP-решение», — заявил Левочкин.

Монолитная система обладает высокой интегрированностью процессов и единым пользовательским интерфейсом, но в то же время является недостаточно гибкой. Кроме того, пользователь зачастую вынужден покупать ненужную ему функциональность. А система, построенная по «лоскутному» принципу, на первых порах обладает необходимой пользователю функциональностью, состоит из независимых продуктов и более дешева. Но с увеличением числа компонентов наблюдается и рост числа интерфейсов, что при расширении системы затрудняет ее сопровождение.

Описанный «интеграционный» вариант является промежуточным и объединяет преимущества других схем. Его особенность состоит в том, что система строится на основе интегрирующей шины, стандартизующей язык общения компонентов.

Таким образом, главная задача компании при выборе платформ будет заключаться в разумной минимизации их количества с целью снижения интеграционных проблем.

«Внедрение ERP без четко поставленных целей — лишь потраченные впустую деньги, время и нервы», — полагает Андрей Стафеев, начальник ИТ-отдела золотодобывающей компании «Полюс», имеющей в составе три добывающих предприятия и десять разведочных площадей.

Главными целями проводимого компанией проекта по внедрению полнофункциональных решений Oracle e-Business Suite и Oracle Collaboration Suite являются снижение производственных издержек компании и повышение уровня корпоративного управления. Это необходимые условия для решения поставленной акционерами компании задачи по повышению добычи золота в течение ближайших лет вдвое.

При выборе решения для автоматизации компания ориентировалась на западные системы, хорошо зарекомендовавшие себя на российском рынке. Предпочтение было отдано системе Oracle, поскольку она наиболее полно охватывает требуемые аспекты деятельности предприятия. Тем не менее в большой степени система куплена «на вырост», отметил Стафеев. Главными приоритетами развития информационной системы являются направления коллективной работы, включая электронный документооборот и корпоративный портал, и бюджетирование. Сейчас компания находится в стадии выстраивания структуры управления, большинство бизнес-процессов пересматриваются с целью приведения их к единым регламентам. Руководители подразделений поддерживают действия в области автоматизации. Как это ни парадоксально, положительную роль может сыграть и слабая автоматизация большинства бизнес-единиц — по крайней мере, будет гарантировано отсутствие «критических» для деятельности компании унаследованных приложений, мешающих созданию единого пространства.

«Само по себе внедрение ERP-системы не дает эффекта; его не дает даже информация, содержащаяся в ней. Для получения эффекта эту информацию необходимо использовать для управления предприятием», — полагает Михаил Горшков, директор компании «Арнест — ИТ».

В 2001-2002 годах в компании «Арнест» — производителе парфюмерно-косметической продукции — внедрили систему Microsoft Business Solutions-Axapta.

Главной целью этого проекта было выстраивание на предприятии прозрачного учета. Как и на многих отечественных предприятиях, производство здесь представляло собой «черный ящик». Внедрение ERP-системы позволило снять завесу с этого процесса и добиться заметного количественного эффекта. За три года эксплуатации системы — с 2002-го по 2004 год — экономия на снижении запасов составила 246 тыс. долл., на снижении дебиторской задолженности — 167 тыс. долл., на сокращении производственного цикла — 731 тыс. долл. Период окупаемости проекта составил чуть более трех лет. Помимо этого были достигнуты «традиционные» качественные эффекты, такие как повышение эффективности управления, ускорение процессов принятия решений и введения инноваций.

По завершении основных работ в рамках проекта было принято входящее в моду решение о выделении ИТ-службы предприятия в отдельное юридическое лицо для оказания аутсорсинговых услуг предприятию и консультационных услуг другим юридическим лицам.

Николай Смирнов,

«Директор информационной службы»