Computerworld, США

Если стратегическое планирование является признаком хорошего качества управления, почему такой большой процент стратегических планов ИТ-служб остается нереализованным?
Даг Льюис

«Даг, нам нужен стратегический план развития ИТ». За свою карьеру директора ИТ-службы в целом ряде известных компаний я слышал эти пугающие слова много раз. Я знал, что они породят серьезные и в то же время бесполезные усилия, предполагающие привлечение высокооплачиваемых консультантов и отрыв от основной работы моих лучших сотрудников. Я знал, что конечный результат с восторгом будет принят руководством, но ничем не поможет мне в распределении ресурсов.

Вы полагаете, такое происходило только со мной? Ставлю бутылку хорошего Мерло и отбивную на то, что многие ИТ-менеджеры могут поведать вам аналогичную историю.

Итак, что же здесь не так? Если стратегическое планирование является признаком хорошего качества управления, почему такой большой процент стратегических планов ИТ-служб остается нереализованным?

И как ИТ-менеджеру избежать распыления сил и напрасной траты времени на составление стратегических планов, которые никогда не воплотятся в жизнь (или, еще хуже, будут выполнены, но приведут к неэффективному расходованию ресурсов)?

Существуют правильный и неверный подходы к планированию ИТ-стратегии. Грамотный подход должен осуществляться в такой последовательности: цели, стратегии, тактики, реализация. Вот как все это работает: цели определяют стратегии. Стратегии формируют тактики. На основе тактик выбирается реализация. Просто, но эффективно!

Цели являются главным предметом стратегического плана компании. Стратегические цели должны быть конечными, осязаемыми и поддающимися количественной оценке. Следует определять не более пяти целей, потому что при увеличении их числа у большинства компаний просто не хватит управленческих ресурсов. Они довольно редко совпадают с высокопарной формулировкой предназначения компании.

Стратегии отражают действия по реализации плана на высоком уровне. Они определяют порядок мобилизации людских и финансовых ресурсов компании и их распределения при реализации каждой из стратегических целей. Подразумевается также, каким образом ресурсы использовать не следует. Как правило, каждой цели соответствует от одной до трех стратегий.

Тактики описывают порядок реализации плана на низком уровне. Они характеризуют роль, которая отводится каждому человеку и подразделению в претворении стратегии в жизнь и поддержке целей компании. Формирование соответствующих тактик переводит управление верхнего и среднего уровня в плоскость конструктивного диалога о реалистичности ресурсов. Оно порождает разговор о том, что именно предполагается сделать, чего делать не следует, и расставляет приоритеты задач. К примеру, если задача не отвечает выбранной тактике, ее нужно отклонить.

Реализация — это просто приведение тактик в исполнение. Хорошая реализация требует организации взаимодействия, управления проектами, оценки, наличия обратной связи и т. д.

Приведу пример из своей жизни.

Цель

Наладить выпуск самых дешевых реактивных двигателей.

Стратегии
  1. Сократить время, требуемое на выполнение полного цикла работ, начиная от формирования концепции и заканчивая сертификацией, с восьми лет до четырех.
  2. Исключить избыточные процессы, связанные с проектированием и производством.
Тактики
  1. Сформировать коллективы, представляющие инженерные и производственные подразделения, а также ИТ-службу, которые несли бы ответственность за проектирование и производство компонентов двигателя.
  2. Внедрить вместо используемых в настоящее время 12 систем автоматизированного проектирования (CAD/CAM) единую информационную систему, решающую все инженерные и производственные задачи.
  3. Развернуть 2500 рабочих станций, поддерживающих системы CAD/CAM и подключаемых к мэйнфрейму.

Добавьте сюда описание потоков и растущий уровень специфики на каждом из этапов.

Жизненные реалии

А теперь предположим, что ситуация в вашей компании напоминает положение дел, которое на сегодняшний день характерно по крайней мере для 90% (а может быть, и большего числа) предприятий.

У вас нет «реального» стратегического плана. А если и есть, он не отвечает критериям выполнимости, его результаты не поддаются количественной оценке и он не создает добавленной стоимости. Что вы как директор информационной службы должны в этом случае делать?

Можно разработать стратегический план развития ИТ при отсутствии хорошей стратегии для компании в целом, но при таком раскладе, скорее всего, в самое ближайшее время вам придется обратиться за помощью к консультанту по трудоустройству.

Скорее всего, генеральный директор с раздражением воспримет ваши слова о том, что все материалы по проработке стратегического плана являются бесполезным мусором.

Лучше все-таки рискнуть и предложить стратегический план развития корпорации в целом, на базе которого будет строиться стратегия ИТ-службы.

Начнем с целей. Как очертить круг реальных целей и стратегий компании? Как сформулировать соответствующие им цели ИТ? Поговорите со знающими людьми.

Вы и ваш заместитель должны встретиться со всеми представителями высшего руководства, которые оперируют прибылями и убытками или несут ответственность перед акционерами. Если перечислять должности, то это генеральный директор, директор по операциям, финансовый директор, директор по производству, главный инженер и директор по продажам. Спросите у них о целях, стратегиях и тактиках. Поинтересуйтесь, какую помощь может оказать ИТ-служба.

Вы очень быстро поймете, что руководители любят рассуждать о целях и стратегиях.

В конце концов, цели определяют их повседневную жизнь. Это могут быть финансовые цели, производственные цели, цели повышения качества, цели обеспечения того или иного уровня продаж и цели, связанные с удовлетворением потребностей клиентов, — в любом случае вам станет ясно, что они должны быть осязаемыми, конкретными и создающими определенные ценности в период от одного года до трех лет. Расплывчатости, эмоциональности и политкорректности здесь не место.

Цели представляют собой реалии, которые способствуют как движению вперед компании в целом, так и вашему личному продвижению в качестве ИТ-директора. Стратегии определяют размещение в нужное время и нужном месте людей и финансовых ресурсов и организацию взаимодействия с другими руководителями высшего звена.

Мой опыт показывает, что эти руководители тоже заинтересованы в обсуждении роли, которую информационные технологии играют и могли бы сыграть в их зоне ответственности. Для того чтобы добиться конструктивного диалога, вам придется сначала «осушить болото», но эти затраты обязательно окупятся.

Обобщите результаты всех проведенных переговоров. Побеседуйте со своими сотрудниками. Обсудите с ними предстоящую работу. Поищите общие интересы в тех целях, о которых вы услышали.

Начните проработку стратегий ИТ, которые потребуются для достижения ключевых целей руководителей и поддержки их стратегий. Сформируйте собственный набор целей и стратегий на базе своего видения их относительного воздействия на компанию.

Руководители высшего звена хорошо разбираются в вопросах определения целей и стратегий, но не особо сильны в выборе тактики. Чтобы получить нужную информацию, вам придется спуститься на один-два уровня пониже. Организуйте встречи с рядом ключевых менеджеров среднего звена. Если вы работаете в производственной компании, поговорите с начальниками основных цехов. Расскажите им, чем занимаетесь, и попросите помочь. Продемонстрируйте цели и стратегии, о которых вы слышали. Весьма вероятно, что они смогут разъяснить вам особенности тактики, применяемой для достижения этих целей.

Свои выводы и рекомендации представьте в виде краткого доклада. Перечислите в нем то, что вам довелось услышать, и дайте советы по эффективному использованию информационных технологий.

Включите сюда описание тех ресурсов, которые потребуются для реализации вашего плана, и расскажите, какую поддержку вам хотелось бы получить от представителей высшего руководства.

Встретившись с генеральным директором, ознакомьте его с ранее подготовленными материалами. Не называя имен, акцентируйте внимание на том, что вам довелось услышать, и доведите до руководства свои выводы. Поинтересуйтесь, правильно ли вы расставили приоритеты.

Предложите генеральному директору внести в ваш план необходимые коррективы и ознакомить с ним других представителей руководящего состава на ближайшем совещании. Держу пари, что он ухватится за ваше предложение.

Поручите своему заместителю принять участие в презентации высшему руководству и проанализируйте полученную от него информацию.

После этого побеседуйте со своими непосредственными подчиненными и организуйте доклад в масштабе всей информационной службы. Оставьте побольше времени на вопросы и ответы. В конце концов, вы сообщаете своим сотрудникам весьма интересные сведения и вправе ожидать от них полезных замечаний.

Освежайте планы с учетом текущей ситуации. Периодически проводите встречи с представителями высшего руководства и проводите совместный анализ положения дел. Постарайтесь распознать признаки появляющихся затруднений на ранних этапах.

Оценивайте на обобщенном уровне значения контрольных параметров, с тем чтобы ваши собеседники имели представление о ходе выполнения плана, с которым вы согласились. Держите генерального директора в курсе своих планов и их текущего состояния. Информируйте его о тех вопросах, с которыми вам пришлось столкнуться.

Помните, секрет успешного ведения бизнеса и планирования ИТ заключается в соблюдении утвержденной последовательности целей, стратегий и тактик. Если вам удастся все сделать правильно и извлечь выгоду из ранее очерченных этапов, вы пополните ряды тех ИТ-руководителей, которые держатся в своем кресле дольше средних по отрасли полутора лет. Кроме того, вас ждут и немалые премии.

Даг Льюис, на протяжении 17 лет работавший директором информационной службы в ряде компаний из списка Fortune 100, сегодня является основателем и старшим партнером компании The Edge Consulting Group. Электронную почту ему можно направлять по адресу edgeconsulting@bellsouth.net

Не занимайтесь этим в одиночку

  • Сравните собственные впечатления с замечаниями вашего заместителя сразу после переговоров с руководителями подразделений. Удивительно, насколько отличается порой друг от друга восприятие одних и тех же фраз двумя разными людьми.
  • Пусть члены вашей команды присутствуют на докладе руководству. Наличие людей, способных вовремя вставить ценное замечание и поддержать вас, если вы упустили какой-то ключевой момент, поможет вам и покажет всем остальным, что вы доверяете своим подчиненным.
  • Никогда не говорите с генеральным директором о разногласиях или трудностях, которые возникают у вас с одним из его непосредственных подчиненных, если этого человека нет в данный момент в кабинете и он не предупрежден о ваших планах заранее.

Ловушки планирования

  • Общая ошибка заключается в том, что формулировка предназначения компании принимается за одну из ее целей. Большинство из подобных высокопарных заявлений не несет в себе никакой полезной информации и имеет общий характер для очень многих предприятий. Попробуйте определить ценность формулировки предназначения. Является ли декларируемая цель исполнимой? Можно ли измерить степень ее достижения? Способствует ли она повышению уровня благосостояния акционеров и сотрудников? Если нет, бросьте эту бумажку на дно нижнего ящика вашего письменного стола и двигайтесь дальше.
  • Полный хаос получается и в том случае, если процесс планирования распыляется между отдельными группами и консультантами. Мой опыт показывает, что ключом от истинной сути бизнеса не обладает никто. Персонал не имел дела с производственными нормативами и не занимался определением сроков завершения развертывания, а консультанты оперируют только собственными нормами продаж, которые зачастую вступают в прямой конфликт с вашими целями. Это должен быть ваш план, и вы обязаны лично участвовать в его разработке.