До сих пор стратегия была нацелена на рост через поглощение: за последние два десятилетия было приобретено более 200 компаний, компания добилась примерно 15 млрд. долл. капитализации, и набрала в свой портфель около 1200 продуктов. С приходом новых членов команды наша стратегия претерпела существенные изменения
Роман Хубер: «Мы хотим разумного баланса прямых и непрямых продаж, это значит, что мы должны инвестировать в правильных партнеров»

В течение последних двух лет Computer Associates столкнулась с серьезными претензиями со стороны контролирующих органов, которые повлекли за собой смену не только главы компании, но и большей части руководства. Вместо Санджая Кумара президентом CA стал Джон Свейнсон, более четверти века проработавший в IBM. Вице-президент по продажам Грегори Корган также пришел в CA из IBM, исполнительный и финансовый директор Джефф Кларк — из Hewlett-Packard, а вице-президент Марк Берренечи, отвечающий за разработку новых продуктов, — из Oracle.

В конце сентября 2004 года CA объявила о проведении реструктуризации, в ходе которой запланировано сокращение штата компании на 5%, что должно принести ей примерно 70 млн. долл. ежегодной экономии. В то же время штат российского представительства CA в этом году вырос втрое. Чем это вызвано, и какие еще шаги предусматриваются, обозревателю еженедельника Computerworld Россия Ирине Шеян рассказал Роман Хубер, региональный менеджер CA, отвечающий за бизнес компании в Центральной и Восточной Европе.

Что собой представляет анонсированная компанией реструктуризация?

Я бы не стал употреблять слово «реструктуризация». До сих пор стратегия компании была нацелена на рост через поглощение: за последние два десятилетия CA приобрела более 200 компаний, добившись примерно 15 млрд. долл. капитализации, и набрав в свой портфель около 1200 продуктов. С приходом новых членов команды наша стратегия претерпела существенные изменения.

Новая стратегия покоится на четырех «столпах». Первый и важнейших из них — разработка новых продуктов. Мы ежегодно инвестируем в исследования и разработки около 600 млн. долл.; сейчас в стадии утверждения находится примерно 300 патентов.

Второй компонент стратегии — интенсивное освоение новых географических регионов: в основном Азии, Латинской Америки и Восточной Европы. В России — регионе, за который я отвечаю — самый большой потенциал помимо Польши и Турции. Поэтому мы стараемся сделать наше присутствие здесь более влиятельным. Численность российского офиса уже увеличена до десяти человек, мы будем заниматься локализацией продуктов, организацией местной поддержки, а также построением прочных партнерских отношений.

Третий элемент — направление движения на рынок. Исторически СА была нацелена на работу с крупными клиентами, но сегодня в Европе мы уже работаем с малыми и средними предприятиями. Однако в России остается еще много возможностей работы с большими корпорациями. Главное направление здесь — развитие отношений с OEM-партнерами, для которых мы сейчас готовим пакеты продуктов.

И четвертым компонентом стратегии остается приобретение других компаний, но теперь мы будем очень точно выбирать необходимые нам технологии. За последние два года CA купила компании Integrity, выпускающую решения для обеспечения информационной безопасности и управления доступом, PestPatrol, специализирующуюся на антишпионском софте, и PC DNA, разрабатывающую программные средства для миграции с платформы на платформу.

Необходимость корректировки стратегии была вызвана ошибками менеджеров, которые сегодня покинули компанию?

Да. Мы подверглись двухлетнему расследованию со стороны Федеральной комиссии по ценным бумагам и биржам США. Очень рады, что это все закончилось, и цены на акции стали повышаться.

Они вернулись к прежнему уровню?

Нет, но их падение было вызвано в том числе и общим падением рынка.

А их рост не связан с общим ростом рынка?

Когда я два с половиной года назад пришел в компанию, ее акция стоила 9 долл., сейчас — около 30 долл. В самый успешный период — пять-шесть лет назад — цена акции достигала 50-60 долл.

Какие конкретные шаги будут предприняты для реализации новой стратегии помимо анонсированного сокращения штата?

Думаю, сокращение на 5% — не проблема для такой большой компании. Впрочем, нашего развивающегося региона это не коснулось, и в Москве мы выросли троекратно. Речь идет скорее не о сокращении, а о переносе центра тяжести. Кроме того, сокращение не коснулось персонала, работающего с клиентами, затронув лишь области маркетинга и разработки, где мы пошли по пути частичного аутсорсинга.

Что изменится в отношениях CA с партнерами?

Сегодня мы уделяем больше внимания непрямым продажам, хотя исторически CA — компания прямых продаж, их доля в бизнесе велика по сравнению с другими игроками рынка.

Аналогичные шаги по сокращению издержек и переносу центра тяжести в азиатские страны предпринимают практически все крупные ИТ-компании. Чем CA намерена выигрывать у своих основных конкурентов?

Мы хотим разумного баланса прямых и непрямых продаж, это значит, что мы должны инвестировать в правильных партнеров. На российском рынке мне неизвестен удачный пример такого сочетания: либо вендор не работает здесь напрямую, либо он вступает в конфликт со своими партнерами.

Каким образом будет решаться вопрос о конкуренции с партнерами?

Сегодня уже 90% продаж в России идет через партнеров, в EMEA намного меньше — около 20%.

Но партнерам также интересны крупные клиенты, которых можно пересчитать по пальцам. Почему им должно быть интересно в таком случае работать с CA?

Мы обеспечиваем очень хорошую поддержку, например, сейчас приехала команда топ-менеджеров, чтобы пообщаться с партнерами и клиентами. У нас нет большой команды, которая обеспечивает доставку продуктов клиенту, и для внедрения нам все равно понадобятся партнеры.

В каких случаях СА будет продавать программное обеспечение напрямую?

Команда прямых продаж, состоящая из четырех человек, будет работать с крупнейшими клиентами, с остальными — партнеры.

Недавно было заявлено о планах инвестировать 24 млн. долл. в развитие бизнеса в EMEA. На что они будут потрачены?

Их освоение уже началось. Мы строим в Барселоне центр для взаимодействия с клиентами из малого и среднего бизнеса по всей Европе путем телепродаж и телемаркетинга. Кроме того, средства расходуются на работу с партнерами и на формирование пакета продуктов, например, на локализацию на польский, чешский и русский языки. Но это небольшая сумма, в EMEA мы ежегодно зарабатываем около 1 млрд. долл.

Каковы, на ваш взгляд, наиболее важные положительная и отрицательная тенденции мирового ИТ-рынка? Что позволяет смотреть в будущее с оптимизмом, когда вы говорите о реализации своей стратегии?

Наиболее негативная тенденция — сокращение инвестиций в ИТ в течение последних трех лет, впрочем, не коснувшееся России. Мы не уверены, что ситуация быстро восстановится. Положительная тенденция с точки зрения конечного пользователя — рост качества программных продуктов, а также распространение персональных компьютеров и прикладных программ. Второй момент, который внушает оптимизм — вопрос управления безопасностью. Этот сегмент только начинает развиваться и клиентам нужно серьезно инвестировать в обеспечение безопасности от многочисленных угроз.

Что вас заставляет положительно оценивать перспективы российского рынка? У нас в стране осторожны в оценках, так как инвестиции в ИТ, как и все прочие, сильно зависят от нефтяной конъюнктуры.

В России бизнес компании не большой, есть только одна возможность — расти. Надо воспользоваться этой возможностью и инвестировать. Мы наняли людей даже больше, чем планировали, так как видим, что возможности для развития бизнеса здесь лучше, чем в других странах, поверьте, мне есть с чем сравнивать. Кроме того, в мире слишком много вендоров делают одно и то же. Рынок очень фрагментирован, и в отрасли программных средств управления ИТ-инфраструктурой число поставщиков будет сокращаться за счет поглощений. Останется четыре-пять компаний, и CA будет одной из них. И эта тенденция хорошо заметна сегодня в Западной Европе.

Какие задачи вы ставите перед российским офисом на следующий год и в более отдаленной перспективе?

Три основные задачи: развивать бизнес намного быстрее, чем в Европе, четко направлять свои усилия на работу с топ-клиентами и формировать отношения с партнерами категории VAD (value added distributor — «дистрибьютор, добавляющий ценность»). Это должно быть сделано на местном уровне. Мы, как региональная команда управления, обеспечим поддержку и финансирование, будем присылать сюда делегации для встреч с клиентами. Это звучит логично, но раньше мы так не делали, так как регион не рассматривался как важный; теперь это изменится.