Все больше российских компаний присматриваются к услугам ИТ-аутсорсинга

«Аутсорсинг — наиболее быстро развивающееся направление российского ИТ-рынка», — заявил на открытии форума руководителей информационных служб региональный директор по России и странам СНГ международной исследовательской компании IDC Роберт Фариш.

По словам ИТ-руководителя «Альфа-банка» Сергея Меднова, его банк прибегает к аутсорсингу для того, чтобы сотрудники его подразделения могли уделить больше внимания специфическим вещам, а не выполнению рутинных задач

Устроителями форума «Информационные технологии для достижения стратегических целей организации» выступили компании «Крок», Ассоциация менеджеров и РБК. В рамках мероприятия российские ИТ-директора обсуждали возможности централизации и децентрализации вычислительных ресурсов, проблемы использования открытого программного обеспечения и особенности управления ИТ-инфраструктурой. Однако наибольшее оживление вызвала дискуссия на тему ИТ-аутсорсинга.

Интерес к аутсорсингу вполне закономерен. Он позволяет сократить стоимость содержания ИТ-инфраструктуры, повысить предсказуемость и прозрачность затрат, уменьшить численность персонала. Кроме того, менеджмент предприятий стремится к повышению эффективности того или иного бизнес-процесса, поднятию качества сервиса, концентрации на основном бизнесе.

Неудивительно, что тема аутсорсинга (ИТ-инфраструктуры, сервисов, бизнес-процессов) становится все более важной. Развитие аутсорсинга в России, похоже, достигло той точки, когда обсуждение этого явления перестало быть чем-то сродни светской беседы, а превратилось в насущный вопрос «Отдавать или нет?», отвечать на который в течение ближайших нескольких лет предстоит ИТ-руководителям многих предприятий.

К сожалению, красивые модели, построенные западными консультантами, дают ответ на этот вопрос лишь в тех случаях, когда он лежит на поверхности. Например, существует методика Gartner, которая предлагает оценить сервисы в координатах матрицы «степень внутренней эффективности — критичность для бизнеса» и отдавать на аутсорсинг те из них, которые неэффективно реализуются собственными силами, а критичность их для бизнеса низка.

Есть методика PricewaterhouseCoopers, по которой необходимость отказа от поддержки сервиса силами своего ИТ-департамента выявляется после ответа на несколько вопросов, каждый из которых имеет определенный вес. Но все эти способы хороши только для тех сервисов, оценка которых может быть дана однозначно. В сложных случаях ни одна подобная схема не может дать правильного ответа, и вопрос решается индивидуально.

Первый опыт

За последнее время у ряда российских компаний появился некоторый опыт использования аутсорсинговых услуг. В компании «Ренессанс Капитал» об аутсорсинге задумались два года назад, начав с первой линии технической поддержки. Проблема заключалась в том, что люди, работавшие в этой службе, очень быстро росли в профессиональном плане и уже не соглашались работать на прежнем месте (им нужно было постоянно общаться с пользователями), а потому переходили либо на вторую линию поддержки, либо на другие должности.

Получив успешный опыт аутсорсинга первой линии технической поддержки, сейчас в «Ренессансе» рассматривают возможность аутсорсинга второй линии. Однако, решая, поддержку какого приложения отдать «на сторону», менеджмент компании применяет дифференцированный подход.

«Если речь идет о продуктах Microsoft, то таких людей очень легко найти на рынке, а вот поддержку специфичных приложений мы отдавать не готовы», — заявил начальник отдела ИТ «Ренессанс Капитал» Алексей Емельянов.

«Ренессанс» в ближайшее время может передать внешней компании задачи по тестированию программного обеспечения. Однако весь процесс программирования отдать не удастся. Из-за постоянных изменений в законодательстве уже на стадии разработки приходится вносить изменения в функционал программных продуктов, с чем собственные программисты справляются лучше.

Похожим образом дела обстоят в «Альфа-банке». Его ИТ-руководитель Сергей Меднов отмечает при этом, что банк прибегает к аутсорсингу для того, чтобы сотрудники его подразделения могли уделить больше внимания специфическим вещам, а не выполнению рутинных задач. В будущем тестирование программного обеспечения в «Альфа-банке» также намерены полностью отдать на аутсорсинг.

А вот еще пример. В сеть ресторанов McDonald?s в России входит 123 заведения в 30 городах, где работает более 15 тыс. сотрудников. При этом численность ИТ-департамента составляет всего восемь человек, что стало возможным только благодаря активному привлечению внешних партнеров.

В настоящее время в McDonald?s на аутсорсинг выведены следующие задачи: обеспечение работы компьютерно-кассовой системы ресторанов, поддержка оборудования Cisco, разработка и хостинг Web-приложений, развитие и поддержка VPN и VoIP, обучение пользователей. Через некоторое время к этому списку может добавиться поддержка финансовой системы, системы расчета заработной платы, служба администрирования, поддержка intranet.

«Аутсорсить нужно все, что вплотную не связано с основным бизнесом», — считает глава ИТ-департамента российского McDonald?s Юрий Рудь.

Осознать риски

Естественно, аутсорсинг имеет не только преимущества. Компании, прибегающие к этой категории услуг, должны осознавать, что уровень их рисков значительно повышается. Первая группа рисков связана с возможностью остановки сервиса, если вдруг фирма, его предоставляющая, исчезнет с рынка. Вторая группа связана с обеспечением конфиденциальности данных, которые передаются сторонней фирме.

В обоих случаях ИТ-руководители крупных компаний рекомендуют тщательно отнестись к выбору партнеров. Партнер должен быть в первую очередь надежным. При этом его размер не играет определяющей роли. Например, «Альфа-банк» работает как с гигантами наподобие Hewlett-Packard, так и с небольшими компаниями со штатом из ста сотрудников. У компаний-клиентов, размер которых невелик, может возникнуть соблазн воспользоваться дешевыми услугами: «Если вы хотите надежности, будьте готовы платить как крупная компания», — предостерег их Меднов.

А чтобы окончательно обезопасить себя от возможности остановки сервиса, ИТ-менеджеру стоит заранее досконально описать процесс, который отдается вовне, чтобы в случае краха другая аутсорсинговая компания могла быстро начать его предоставление. Принять решение о замене партнера имеет смысл и тогда, когда начинается снижение уровня качества предоставляемых услуг.

Проблема сохранения конфиденциальности также может быть частично решена. Например, в компании «Ренессанс Капитал» в случае передачи базы с клиентскими записями сторонней компании данные обезличиваются службой ИТ-безопасности. Для клиентов этот процесс остается абсолютно незаметным.

Представители компаний, участвовавших в дискуссии, считают, что с возникающими рисками нужно правильно работать и уж, по крайней мере, не превращать их в тормоз развития аутсорсинга, как это иногда происходит в госорганах. По словам начальника Управления ИТ Российского фонда федерального имущества Александра Москвина, для государственных чиновников проблема информационной безопасности («А вдруг кто-то узнает, сколько мы в год закупаем скрепок, да еще с поквартальной разбивкой?») видится весьма болезненной.

А такое явное преимущество аутсорсинга, как возможность сократить персонал, может вызвать непонимание у чиновника, для которого уменьшение количества подчиненных может быть растолковано как понижение статуса. «Тем не менее прибегать к аутсорсингу придется и в государственном секторе, потому что и здесь с каждым годом приходится выполнять все больший объем работы, оставаясь ограниченными в ресурсах», — считает Москвин.

Впрочем, директору информационной службы важно дать понять, что его значимость при переходе на модель аутсорсинга только повысится.

«Не количество подчиненных определяет ценность руководителя, а то, как он влияет на бизнес с точки зрения современных технологий, — полагает Рудь. — Работать с партнерами ответственнее и сложнее, чем командовать подчиненными».

Сначала спроси, зачем

Многие компании изначально рассматривают аутсорсинг как способ сокращения затрат. Но хотя экономия денег, безусловно, весомая причина, этот фактор нельзя назвать единственным. Представители многих организаций полагают, что переход к аутсорсингу обусловлен целым рядом мотивов. Их выявление и определение приоритетов на ранних стадиях поможет вам принять оптимальное решение в будущем. Итак, перечислим возможные мотивы использования услуг аутсорсинга.

Отсутствие специальных навыков. Многие проекты требуют технических знаний, которых нет у работников компании. Это объясняется как тем, что компания не может нанять специалистов, обладающих необходимым уровнем подготовки, так и нецелесообразностью их привлечения на полный рабочий день.

Необходимость удовлетворения «плавающей» потребности в персонале. В некоторых компаниях, занимающихся реализацией крупных проектов, думают, что после завершения этих проектов потребность в разработчиках значительно снизится. Поэтому здесь не хотят приглашать новых работников, которых через год или два все равно придется уволить. Переход на новые технологии также приводит к колебаниям потребности в рабочей силе. В результате возрастает спрос на специалистов, обладающих знаниями новых технологий, и одновременно снижается нужда в сотрудниках, имеющих опыт работы со старыми системами.

Снижение степени риска. Организации, занимающиеся проектами с высокой степенью риска, подыскивают партнеров, хорошо разбирающихся в данной области. Хотя клиенту и не стоит возлагать на поставщика услуг аутсорсинга всю ответственность за реализацию проекта, приглашение специалистов, обладающих соответствующими знаниями и навыками, позволит уменьшить риск.

Повышение качества обслуживания. Многие компании обращаются к аутсорсингу, для того чтобы повысить уровень согласованности действий своих служб. К примеру, нередко бывает так, что в каждом из подразделений крупной компании создается своя служба технической поддержки и каждая из этих служб выполняет порученные ей задачи на своем уровне. Передача всех функций технической поддержки единому поставщику позволяет стандартизировать обслуживание и гарантирует соответствующий уровень сервиса.

Совершенствование управления процессами. Поставщики услуг аутсорсинга зарабатывают деньги за счет стандартизации процессов. Организации с недостаточным опытом разработки могут взять на вооружение модель зрелости Capability Maturity Model, с тем чтобы заставить своих людей выполнять процедуры в соответствии с предъявляемыми к ним требованиями. Аналогичным образом на поставщика услуг аутсорсинга можно возложить ответственность за поддержание в компании финансовой дисциплины.

Сокращение временных затрат на управление. Передача второстепенных функций поставщику услуг аутсорсинга позволяет управляющему персоналу сконцентрировать свои усилия на основных задачах и проектах, имеющих для компании критически важное значение.

Достижение объективности. Технический персонал зачастую не желает отказаться от технологической базы, которую он хорошо знает, и не в состоянии принять оптимальное решение без помощи беспристрастного консультанта. К примеру, многократные слияния компаний привели к тому, что количество пользователей Notes и Exchange фактически сравнялось. Поэтому ИТ-директору имеет смысл привлечь независимого технического эксперта, который предложит наилучшее архитектурное решение, отвечающее конкретным потребностям бизнеса.

Компаниям следует выявить все мотивы и определить их приоритеты. Необходимо выработать согласованную позицию, учитывающую интересы всех представителей руководства. Не исключено, что ценное время и другие ресурсы будут потрачены на поиск поставщика услуг, эффективность работы которого окажется неприемлемой для одного из руководителей. Зато четко определенная мотивация помогает правильно выделить критически важные области аутсорсинга.

Выбор партнеров. У разных поставщиков услуг аутсорсинга имеются свои достоинства и недостатки. Хорошо сформулированная мотивация поможет соотнести их сильные стороны с вашими потребностями и упростит отсечение кандидатов, которые не соответствуют предъявляемым к ним требованиям.

Условия договора. Мотивация является основой для успешного завершения переговоров о заключении соглашения в устраивающей вас формулировке. Она определяет стратегию ведения переговоров и помогает понять, где можно пойти на уступки, а где следует твердо придерживаться первоначально взятой линии.

Компромисс между ценой и качеством обслуживания. Мотивация помогает найти баланс между суммой выплачиваемых денег и качеством получаемых услуг. Большинство поставщиков услуг аутсорсинга готовы заметно улучшить качество обслуживания — но за гораздо большие деньги.

Определение показателей эффективности и управление ими. Исходя из мотивации должны определяться показатели эффективности, на основании которых вы и ваш поставщик услуг аутсорсинга осуществляете управление проектом. Ведь именно значения показателей эффективности характеризуют то, что вы получите в конечном итоге.

Прежде чем решать вопрос о выборе поставщика услуг аутсорсинга и начале переговоров, четко сформулируйте и обозначьте приоритеты мотивов, которые лежат в основе принятия решения об аутсорсинге. Вы увидите, что мотивация управляет многими аспектами процесса аутсорсинга и помогает вам понять, чем эти услуги будут полезны компании.

Барт Перкинс, в настоящее время консультирует ИТ-директоров по вопросам поддержания отношений с поставщиками. Электронную почту ему можно направлять по адресу BartPerkins@LeveragePartners.com.