Реальный бюджет должен предусматривать сопровождение проекта, после того как он реализован
Барт Перкинс

Многие компании начинают увеличивать бюджеты проектов в сфере ИТ. К сожалению, зачастую они недооценивают будущих производственных расходов и не учитывают суммы, не вписывающиеся в рамки финансирования основных работ. Дело в том, что реальный бюджет должен предусматривать сопровождение проекта, после того как он реализован. Дополнительные средства помимо всего прочего идут и на поддержку инфраструктуры новой системы, в частности глобальных и локальных сетей, а также настольных компьютеров. Кроме того, сюда включаются лицензионные отчисления на программное обеспечение и оплату труда персонала, осуществляющего техническую поддержку (контроль производственной деятельности, обеспечение безопасности, администрирование баз данных, сопровождение пользователей).

Недооценка масштабов таких расходов порождает серьезные проблемы. Частично она объясняется тем, что руководители информационных служб находятся в отчаянном положении, не видят возможности получения достаточного финансирования для реализации новых разработок и занижают расходы. Недавно обнаружилось, что клиенты компаний, входящих в список Fortune 500, при планировании таких затрат занижают их на 40-50 млн. долл. в год.

Приводимые ниже высказывания (часто звучащие при обсуждении бюджета) — это блеф, на который нужно сразу отреагировать красным сигналом светофора.

«У нас уже есть сер?вер, а следовательно, он обойдется нам бесплатно». Действительно, может быть, сегодня инфраструктура компании вполне допускает развертывание нескольких дополнительных прикладных программ. Но когда ее запасы прочности будут исчерпаны, очередное приложение потребует проведения модернизации. В хорошем бюджете на поддержание инфраструктуры заложены дополнительные расходы, но вместе с тем новый бюджет приложений не должен нести на себе бремя всех закупок, связанных с обновлением инфраструктуры.

«Мы меняем приложение на аналогичное. Следовательно, оно обойдется нам во столько же». Большинство новых систем обладают расширенной функциональностью, поддерживают больше пользователей и хранят значительно более весомые объемы данных по сравнению с теми приложениями, которым они приходят на смену. Все это требует дополнительных расходов.

«Эффективность нашей работы повышается, поэтому мы сможем вписаться в рамки существующего бюджета». В период бума Internet многие компании приобрели массу новых средств, но так и не внедрили запланированные системы. В результате у них появились избыточные мощности. После того как мыльный пузырь Internet лопнул, эти же самые компании направили основные усилия на повышение эффективности, которое осуществлялось путем консолидации серверов, рационализации программного обеспечения и перестройки сетей. Предполагалось, что эти усилия в дальнейшем помогут им ограничить размер дополнительных расходов. Однако в конечном счете избыточные мощности были освоены, а накопленного когда-то «жирка» сегодня уже не осталось.

«Мы финансируем большое количество новых разработок, но не выйдем за рамки оговоренного бюджета». Руководители некоторых ИТ-служб предпочитают игнорировать факты дополнительных расходов из-за корпоративного и политического давления. Но дополнительные затраты в конечном итоге все равно «вылезают» наружу по мере выхода за границы установленного бюджета.

Дополнительные расходы следует предусматривать в бизнес-плане при внедрении любой новой системы, но поскольку бизнес-план текущего проекта составлялся несколько лет назад, данные в нем могут оказаться устаревшими. Прежде чем перенести их в новый бюджет, надо убедиться в том, что сделанные оценки по-прежнему актуальны. Кроме того, многие приложения рассчитаны на эксплуатацию в течение многих лет, а в структуре затрат со временем могут произойти серьезные изменения. Необходимо попытаться объективно оценить размеры дополнительных расходов и ежегодно пересматривать их.

Точные оценки дополнительных расходов помогут в дальнейшем избежать неприятных сюрпризов. В случае игнорирования неизбежных затрат они мало-помалу будут отрывать кусочки от бюджета нового проекта, который (наконец-то!) удастся выбить. Таким образом, повышая точность прогнозирования дополнительных затрат, можно защитить финансирование будущих разработок.

Барт Перкинс — управляющий партнер компании Leverage Partners, помогающий директорам информационных служб управлять взаимоотношениями с поставщиками. Электронную почту ему можно направлять по адресу BartPerkins@everagePartners.com.

Что делать?

Рекомендации для повышения точности оценки дополнительных затрат

  • Для проверки справедливости прогнозов следует сопоставить их с нормативами, принятыми в отрасли. Представитель компании Gartner из недавних встреч с директорами информационных служб сделал вывод, согласно которому на дополнительные затраты приходится от 28 до 35% стоимости разработки новой системы. При замене систем расходы иногда оказываются ниже, но предположения в этом случае нужно тщательно проверять.
  • Необходимо отталкиваться от учетных данных, использовать их для получения точных характеристик стоимости производственных затрат и для проверки цифр, предоставленных внешним исполнителем.

  • Следует поддерживать историю дополнительных расходов, проводить оценку недавно установленных приложений для получения объективных параметров себестоимости. Со временем точность прогнозирования будет расти.

  • Наличие четкого плана наращивания мощностей обязательно. Бизнес-план и черновой вариант проекта должны содержать реалистичные оценки числа пользователей, ежедневных объемов транзакций, размеров баз данных и т. д. Эта информация позволит создать подробную модель, выдающую точный прогноз размеров предстоящих производственных затрат.