Способы избежать этого обсуждались на втором форуме CIO Summit

Представьте, что проект по внедрению системы автоматизации более чем вдвое превышает выделенный бюджет и намеченные сроки, а количество вносимых изменений далеко выходит за установленные вначале рамки. Подобные ситуации, увы, знакомы многим. Однако даже при самых неблагоприятных обстоятельствах проект порой завершается-таки внедрением и начинает приносить пользу. А заказчик, вкусив прелесть использования современных ИТ, постепенно забывает о пережитых трудностях и считает, что проект был хорош, и намеревается дальше улучшать функциональность своей — теперь родной — информационной системы, внедрять новые модули, интегрировать и т. д.

Рецепты и лекарства

Конечно, ни заказчик, ни поставщик решения не заинтересованы в провале проекта. Но если уж к тому идет, то, по мнению сторон, лучше его закрыть как можно раньше.

Чтобы не дать развиваться отрицательным тенденциям, поставщики решений советуют не начинать проект, пока все его участники не придут к единому взгляду на цель, которую предстоит достичь, и не начнут понимать друг друга. Хотя уже это само по себе не просто. К тому же заказчик осознает, чего же он хочет, зачастую лишь после того, как получает готовое решение.

Желательно, чтобы цели измерялись количественно. Но даже если заказчик оперирует в основном качественными категориями («улучшить», «ускорить» и т. п.), определить цель необходимо. Затем нужно перейти к более сложному этапу — формализации требований к проекту. Успех этого этапа является залогом успеха проекта в целом.

Так как в любой проект по мере его реализации вносятся изменения, важно, по мнению управляющего партнера IT Expert Александра Кутузова, по возможности все же держаться в рамках проекта, а все изменения фиксировать документально с указанием сроков и оплаты. Изменения могут оказаться настолько масштабными, что будет разумно положить их в основу нового проекта.

Если предприятие заказывает разработку крупной системы, то целесообразным будет разбить такой проект на несколько небольших. Другими словами, сначала может быть разработано базовое ПО, которое в последующих проектах «обрастает» все новым функционалом. Это делает проект лучше управляемым. При этом бывает нелишне контролировать качество исполнения каждого этапа или небольшого проекта.

Для того чтобы совместная работа над проектом была успешной, важно достичь взаимного понимания и доверия. «Механизмы уточнения требований, совместное обсуждение потенциальных проблем и рисков, доступность оперативной информации — все это гарантирует предсказуемость результата проекта», — подчеркнул генеральный директор компании «Аплана» Виктор Вайнштейн.

Сапоги пусть шьет сапожник

Готовность к аутсорсингу прививается в России верно, но медленно. То ли информации об этом маловато, то ли взаимного доверия сторонам не хватает. Тем не менее контракты на аутсорсинг заключаются, и довольно крупные. Например, между компаниями РУСАЛ и Hewlett-Packard, Ford Motor и Digital Design и др.

Игорь Ковалев: «Использование аутсорсинга является для компании Ford нормальной, обычной стороной ведения бизнеса»

Игорь Ковалев, ИТ-менеджер Ford Motor, рассказал, что использование аутсорсинга является для компании нормальной, обычной стороной ведения бизнеса. При выборе поставщика услуг в Ford Motor придерживаются стратегии, которая базируется на ряде четких — и вполне традиционных — положений. Необходимо сфокусировать собственные усилия на основном бизнесе. Накопленные знания остаются внутри компании. Обязательно подписывается соглашение об уровне обслуживания. Желательно периодическое получение отчетов и наличие обратной связи с поставщиком услуги. Кроме того, в соглашении с поставщиком оговариваются параметры услуги, время реакции на возникающие проблемы, время устранения проблемы, стоимость, готовность перехода на другие технологии и др. Обычно предусматриваются опросы пользователей о качестве обслуживания, которые проводятся минимум один раз в полгода.

Обычно побудительным мотивом обращения к внешнему поставщику услуг является сложность соответствующего процесса, его важность или рутинность. Для заказчика важно, что поставщик несет финансовую ответственность за качество услуги, иначе говоря, гарантия качества выражается в конкретной сумме денег. Конечно, у заказчика есть стремление за свои деньги получить немного больше, а у поставщика — ограничить рамки услуги, предоставляемой за определенную сумму.

По мнению Ковалева, это не проблема, а обычные рабочие моменты, которые необходимо решать в ходе периодических встреч заказчика и поставщика. Так, в Ford инициирует такие встречи в среднем один раз в месяц.

Несколько слов о рисках. Заказчик чаще всего опасается утечки информации, а также потери контроля над ИТ-инфраструктурой. Кроме того, не исключено сопротивление персонала собственной компании, если представитель поставщика, будучи квалифицированным специалистом, плохо умеет общаться с людьми. Не застрахован и заказчик от того, что поставщик будет оказывать ему услуги по завышенным ценам — чтобы не переплачивать, обязательно надо провести анализ аналогичных предложений на рынке.

И еще. Снижение издержек является важной побудительным фактором к аутсорсингу. Но нельзя прибегать к аутсорсингу с единственной целью — сэкономить. Основная цель — не заниматься непрофильным бизнесом и тем самым снять с компании связанные с этим заботы и проблемы.

Об идеалах

Конечно, у каждого заказчика есть некий идеал поставщика услуг. И наоборот, компании, предлагающие решения, совершенно точно назовут вам черты, которыми должен обладать идеальный заказчик. В результате дискуссий, разгоревшихся на CIO Summit, удалось выявить следующее.

Идеальным заказчиком директор по развитию бизнеса и продажам компании «Рексофт» Александр Семенов предлагает считать того, кто вначале хотя бы примерно понимает, что ему нужно и что он получит в результате.

К идеальному поставщику услуг требований гораздо больше. По словам Марины Аншиной, заместителя председателя правления Фонда ФОСТАС, для заказчика важно соответствие предложений его потребностям, наличие опыта успешных внедрений, стандартизованных решений. Опыт успешных внедрений — один из самых важных факторов при выборе поставщика решений: если у заказчика хотя бы однажды проект закончился неудачей, ко всем последующим предложениям он начинает относиться с большим недоверием. Чтобы этот барьер сломать, заказчику бывает полезно воспользоваться услугами консультантов.

Для некоторых важно наличие у поставщика методологии внедрения проекта. Но есть и обратное явление: западная методология в силу ее непонятности иногда вызывает отрицательную реакцию у российских заказчиков. Поставщик должен обладать необходимыми человеческими ресурсами (сертифицированные специалисты в штате). Некоторых заказчиков впечатляет наличие у поставщика политики качества; впрочем, имеющийся у компании, например, стандарт качества ISO 9001:2000 не является гарантией успешности проекта, но гарантией того, что все делается «по правилам».

Идеал, как известно, недостижим. Но как бы то ни было, он становится ближе: заказчики приобретают знания в области ИТ, находят нужные им решения и хороших партнеров, с которыми работают над проектами. За год, прошедший с предыдущего форума CIO Summit, взаимопонимание сторон заметно улучшилось. Если год назад и тех и других занимали глобальные вопросы взаимодействия, то сейчас внимание все более заостряется на деталях.