Сегодня менеджеры проектов все чаще сталкиваются с острой нехваткой времени вследствие того, что на них возлагаются непредвиденные задачи из-за слабо организованных коммуникаций, а также простоев коллектива, вызванных нерешительностью спонсоров проектов, необходимостью урегулирования технических вопросов и особенностей бизнес-стратегий. Как можно избежать этого?
Несмотря на все достижения в совершенствовании дисциплины управления проектами и высокий профессионализм исполнителей, слишком многие ИТ-проекты реализуются с опозданием. Менеджеры проектов сталкиваются с острой нехваткой времени вследствие того, что на них возлагаются непредвиденные задачи. Однако четкое планирование, следование стандартам и сплоченность членов команды помогут избежать проблем.

Время. Это какое-то проклятие для менеджеров проектов. Несмотря на все достижения в совершенствовании дисциплины управления проектами и высокий профессионализм исполнителей, слишком многие ИТ-проекты реализуются с опозданием. Однако четкое планирование, следование стандартам и сплоченность членов команды помогут избежать подобных потерь. В то же время надо помнить о том, из-за чего в большинстве случаев затягивается работа над ИТ-проектом, и избегать этих ловушек. Что же это за ловушки?

Чрезмерная торопливость. «Пытаясь ?сэкономить время? за счет этапов анализа, вы рискуете неверно определить основные требования к проекту, — предупреждает независимый консультант в области управления проектами Лоис Зеллс. — Все это обернется дополнительными потерями во время отладки, когда разработчики обнаружат, что упустили некоторые очень важные с точки зрения ведения бизнеса моменты. Недостатки проектирования, скорее всего, отрицательно отразятся и на общем быстродействии системы. Таким образом, продолжительность отладки окажется на порядок больше, чем предполагалось. Решение здесь заключается в следующем: не поддавайтесь соблазнам, перестаньте обманывать себя и сосредоточьтесь исключительно на процессе разработки. Жизненно важное правило для менеджеров проектов формулируется так: каждый час, потраченный на планирование, избавляет вас от трех часов дополнительной работы на следующих этапах».

Ошибки в организации жизненного цикла проекта. «Некоторые менеджеры проектов разработки программных систем по-прежнему отдают предпочтение ?каскадной? модели, — отмечает глава компании Rothman Consulting Group Джоанна Ротман. — Это помогает избавиться от некоторых изъянов, однако сроки проектирования удлиняются. В то же время другие методики организации жизненного цикла проектов позволяют уменьшить количество дефектов без ущерба для скорости выполнения работ. Не следует выбирать модель жизненного цикла лишь потому, что вы следовали ей всегда. Обязательно рассмотрите альтернативные варианты, позволяющие добиться аналогичных результатов».

Слабые коммуникации. «Проекты очень часто тормозятся по причине недостаточно четкого взаимодействия, — считает Марк Брукс, возглавляющий ряд проектов в одной из крупных финансовых компаний. — Члены команды проекта могут потратить дополнительное время в поисках ответа на какой-то вопрос, не зная, что у другой команды уже имеется готовое решение». Чтобы избежать подобных ситуаций, Брукс рекомендует организовать «телефонный мост», который остается открытым на протяжении всего дня. Такой подход недавно позволил его коллективу спасти целый рабочий день. Контроллер жесткого диска вышел из строя, и сбой сервера резервного копирования вынудил разработчиков приостановить реализацию проекта. «Но, подключившись к телефонному мосту, мы с радостью узнали, что в центра обработки данных соседнего подразделения имеется еще один свободный сервер, — вспоминал Брукс. — Диск с резервной копией был перенесен туда, и все заработало уже через 45 минут».

Избыточные исследования. «Коллективы, работающие над проектами, порой напрасно тратят время на скрупулезное изучение спецификаций, описывающих промышленные продукты и архитектуры, рискуя при этом принять рекламные лозунги за действительность, — заметил директор по администрированию информационных систем компании The Weather Channel Interactive Кевин Ганджа. — Подобные исследования не имеют практической направленности: вам вряд ли удастся воспроизвести лабораторные условия производителей в своих центрах данных. Быстрее и полезнее, на мой взгляд, выслушать мнения клиентов, имеющих опыт работы с тем или иным продуктом. Кроме того, перед покупкой я рекомендовал бы протестировать уже выбранные технологии на месте».

Беспорядок в электронной почте. Важные электронные сообщения, которыми обмениваются между собой члены команды проекта, часто растворяются в потоках спама, приводя к потерям драгоценного времени. Перед началом реализации проекта Брукс специально сформировал группу, задача которой заключалась в определении стандартов обмена сообщениями. В соответствии с принятыми правилами решено было ставить в теме каждого письма аббревиатуру, идентифицирующую проект. «Люди получили возможность анализировать наличие данной аббревиатуры с помощью Outlook и помещать соответствующие сообщения в папку проекта, — пояснил Брукс. — Рекомендуется также включать в заголовок электронного письма или в первые его три строки описание действий или интересующего вопроса, с тем чтобы данная информация отображалась в окне предварительного просмотра Outlook. В результате, даже не открывая письма, люди сразу поймут, чего вы от них хотите».

Нерешительность. Спонсор проекта задерживает его реализацию, откладывая принятие решений по тем или иным вопросам, начиная от выбора технических стандартов и заканчивая определением филиалов, с которых должны начаться обновления. «Проект в самом разгаре, необходимо разрешить актуальные бизнес-проблемы, и в этот момент все останавливается», — заметил менеджер компании FedEx по разработке глобальных систем Ларри Сисмор. Вопросы, касающиеся бизнеса, часто приобретают политическую окраску, но тем не менее менеджерам проектов необходимо проявлять настойчивость и добиваться их решения. «Если вы недостаточно уверены в себе, обратитесь к руководителю, в интересах которого реализуется данный проект, и скажите, что задержка приведет к срыву сроков, — посоветовал технический директор группы Internet-решений компании J.P. Morgan Chase & Co. Уильям Телковски. — Если он заинтересован в результате, он добьется своевременного урегулирования всех споров и возьмет дело на контроль».

Зацикленность на рутине. Сотрудники информационной службы так погружаются в стоящие перед ними задачи, что теряют представление о времени. «Минутные вопросы могут решаться в течение недели или двух, — подчеркнула менеджер проекта компании First Data Кэтрин Томчик. — Здесь можно предложить следующее: в случае появления задачи, которую не удается решить в течение восьми часов, соответствующий вопрос выносится на обсуждение и к исполнителю прикрепляется помощник».

Бездействие в периоды между совещаниями. «Если вопросы появляются на следующий день после проведения еженедельного собрания, до момента их разрешения может пройти целая неделя», — заметила Томчик. Чтобы избежать этого, при приближении срока сдачи имеет смысл организовать ежедневные 10-15-минутные совещания. В итоге все вопросы будут решаться сразу после их возникновения.

Перфекционизм. «Многие разработчики не могут понять, что пора остановиться, — говорит Ротман. — Им присуща тяга к совершенству, и если людям кажется, что времени достаточно, они начинают заниматься бесконечным улучшением программы или добавляют в нее функциональные возможности, не предусмотренные в плане проекта». Ротман вводит понятие критерия готовности программы, который помогает четко определить, что именно скрывается за словом «сделано». Таким образом, команде разработчиков заранее известно, в какой момент работа считается завершенной. Точно так же, если особенности ИТ-проекта предусматривают реализацию некоторых функций вручную, необходимо четко провести границу, за которой кончается автоматизация.