Кевин Роллинз: «Речь скорее идет просто о смене персоналий, чем о какой-то глубокой реорганизации»

Кевин Роллинз также встретился с корреспондентами Службы новостей IDG и ответил на вопросы о своей новой должности, об отношении к конкуренции и об идеях, связанных с развитием новых технологий.

Что изменится в Dell теперь, когда вы заняли пост генерального директора? В чем вы видите основные отличия от прежнего положения дел?

На самом деле, ничего существенного не произойдет. Если говорить об управлении компанией, то на протяжении целого ряда лет мы осуществляли это совместными усилиями в тесном контакте друг с другом. Речь скорее идет просто о смене персоналий, чем о какой-то глубокой реорганизации.

А в чем тогда заключаются изменения для вас? Вы предстаете перед миром в новой роли; наверное, у вас появятся какие-то планы, которых раньше не было?

По правде говоря, нет. Фактически Майкл и я на протяжении длительного времени совместно исполняли обязанности генерального директора. Людям трудно понять это, но тем не менее управление компанией осуществлялось именно так. Мы работали в тесном взаимодействии друг с другом, у нас был один большой кабинет, мы разговаривали по 15 раз в день, проводили одну и ту же линию, обсуждали насущные вопросы, двигались вперед бок о бок. У нас сложилась уникальная модель управления; в большинстве компаний нет ничего подобного.

У вас богатый опыт работы в консалтинге. Признайтесь, технология совместного исполнения обязанностей генерального директора почерпнута оттуда?

Если уж обращаться к прошлому, следует заметить, что рядом с Майклом всегда был человек, которого он считал партнером или наставником, но никаких формальных отношений при этом не устанавливалось. За последние пару лет мы вышли на новый уровень взаимодействия, когда в сферу обсуждаемых вопросов попадало абсолютно все. У нас не возникало разногласий по поводу того, кто из нас начальник, что следует делать одному и что другому. Мы как-то не особо задумывались об этом.

Насколько органично философия управления «двоих в одной упряжке» вписывается в концепцию дальнейшего развития компании?

Это началось после того, как в 1994 году к нам присоединился Морт Топфер. Морт, я и Майкл образовали тройку высшего руководства. (Топфер уволился из компании в 2002 году, сейчас он входит в состав совета директоров, и крупнейшее производственное предприятие Dell в Остине носит его имя). Мы понимали, что нам действительно предстоит сделать очень многое. Компания развивалась стремительными темпами, и чувствовалось, что нам удается зажечь людей. Но если это хорошо для троих или двоих, почему не распространить тот же самый подход и на оставшуюся часть компании, где предстоит сделать еще немало?

Поэтому два человека взяли на себя управление подразделением Dell Americas, другие двое возглавили группу продуктов, еще одна пара осуществляет руководство глобальными поставками. Мы проводили эту политику очень широко, но не считаем, что ее повсеместное применение необходимо во всех без исключения случаях. Так или иначе, в некоторые моменты приходится много работать, много ездить, взваливать на себя большой груз ответственности. Один человек просто выдохнется или же придется передать другим столько полномочий, что контроль с его стороны будет утерян.

Чем отличаются ваши стили управления? Похоже, вот-вот мы услышим, что, хотя вас и двое, по сути, это один и тот же человек.

Да, в некотором смысле это так. Должен заметить, что мы очень разные люди. Когда я впервые пришел сюда в 1993 году, мне было 40, а Майклу 29. Он был молод, а я не привык браться за все, что угодно. За 11 лет мы оба выросли, поняли, каким образом следует управлять, каково наше отношение к бизнесу и в чем заключается наша философия. Все эти годы мы шли вперед рука об руку и теперь знаем, что чувствует и думает другой по тем или иным вопросам.

На ваш взгляд, имеет ли сегодня перспективы настольный компьютер на платформе Linux?

Сегодня — нет. Все могло быть лучше, но сейчас для этой платформы нет достойных приложений. Все привыкли иметь дело с продуктами Microsoft. Если предложить такие системы корпоративным пользователям, где и как они будут с ними работать? Мы были бы не против, если бы это был жизнеспособный продукт. Если бы поддерживалась совместимость, возможно, что-то из этого и вышло бы. Но сейчас ничего чрезвычайного сделать нельзя, вот мы и не торопимся в этот бизнес.

А что вы думаете о процессоре AMD Opteron?

Мы следим за этим, нам нравится их технология и мы считаем, что она заслуживает внимания. Как только станет ясно, что здесь есть шанс добиться нужных объемов и прибыли, мы постараемся как можно быстрее освоить ее. Мы постоянно держим продукцию AMD в поле своего зрения, продолжая тестировать и работать с ними. Но у нас установлены тесные связи с корпорацией Intel. Это хорошие отношения, которые приносят нам много денег. Нужно подумать о том, что я потеряю и что приобрету, и с данных позиций статус-кво представляется нам лучше альтернативного варианта. По крайней мере, до сих пор это было так. Вокруг технологии 64-разрядных расширений поднята большая шумиха, но мы пока не слышали, чтобы хотя бы один клиент заявил: «Если у вас этого не будет, я откажусь от Intel». Впрочем, мы не являемся подразделением Intel. Мы будем внимательно следить за развитием данных продуктов, и, как только клиенты одобрят их, рынок вырастет, технология докажет свою устойчивость, а объемы увеличатся, мы, безусловно, переключимся на новое направление или добавим его к спектру своих предложений.