Вокруг ITSM

В отечественных компаниях внедрение принципов управления ИТ-департаментом как сервисной организацией (IT Service Management, ITSM) идет уже в течение нескольких лет. Срок, который позволяет анализировать опыт успехов и ошибок. Отечественные интеграторы и консультанты делятся опытом ITSM-проектов

Как внедрить ITSM? Можно прочитать тома библиотеки ITIL на английском языке и, засучив рукава, взяться за реорганизацию ИТ-службы в соответствии с ее рекомендациями. Можно обратиться к книгам, описывающим ITSM, но до сих пор вышло только одно издание на русском языке, посвященное этой теме. Можно обучить всю ИТ-команду на курсах и даже попытаться сдать сертификационный экзамен. В общем, можно взяться за дело собственными силами и, вполне вероятно, в конце концов удастся достичь результата. Однако сколько времени уйдет на это и каких усилий может это стоить ИТ-отделу, не имеющему реального опыта подобных проектов? Между тем сегодня в России появляются компании, считающие внедрение ITSM одним из ключевых направлений своей профессиональной деятельности. Выступления представителей таких компаний прозвучали на недавней конференции «Управление ИТ-услугами на предприятии: как преодолеть разобщенность ИТ и бизнеса», организованной издательством «Открытые системы» совместно с аналитической компанией IDC. Об опыте проектов по внедрению ITSM в кулуарах конференции мы беседовали с директором департамента ИТ компании «Крок» Александром Буйдовым, вице-президентом компании TopS BI Борисом Коноваловым, директором департамента консалтинга компании «Ай-Теко» Заурбеком Алехиным, директором управления ИТ-консалтинга компании IBS Петром Дубенсковым, управляющим партнером компании IT Expert Михаилом Потоцким.

Зачем компании ITSM?

Прежде всего возникает вопрос, что побуждает компании обращаться к ITSM. По словам Александра Буйдова, основная мотивация для запуска ITSM-проектов — выживание: «ИТ-директору придется обратиться к ITSM, иначе он никак не сможет показать руководителю влияние ИТ на бизнес компании, а также обосновать бюджет ИТ-службы».

По мнению Бориса Коновалова, если управление ИТ-услугами компания ориентирует на внешних заказчиков, инициаторами такого проекта, как правило, являются бизнес-руководители, которым понадобятся инструменты для улучшения уровня обслуживания и предоставления новых услуг. Однако в проекте по внедрению ITSM для обслуживания внутренних пользователей заинтересована прежде всего сама ИТ-служба, которая становится все более сервисно-ориентированной и начинает «продавать» себя внутри компании. А для этого, считает Коновалов, «нужна хорошая ?упаковка? — четко прописанные процессы, прозрачность для бизнес-руководства, определенные параметры обслуживания, в соответствии с которыми можно назначать цену за услуги».

С этим согласен и Петр Дубенсков, отметивший, что ИТ-отделы все чаще осознают, что перешагнули этап простого обеспечения продуктов и технологий, и стремятся общаться с руководством с позиции поставщиков услуг. Еще одна характерная причина обращения к ITSM, по словам Дубенскова, связана с теми ситуациями, когда определенные функции ИТ-службы передаются на аутсорсинг, а ее руководители опираются на методику ITSM для выбора субподрядчика и контроля его работы.

Заурбек Алехин, директор департамента консалтинга компании «Ай-Теко»

Заурбек Алехин подчеркнул, что для крупных компаний (таких, скажем, как клиент «Ай-Теко» — ТНК-ВР) возможность навести порядок в работе ИТ-службы, предоставляемая ITSM, — источник серьезной экономии: «Если речь идет не о десятке сотрудников ИТ-службы, а о сотнях, то с организацией их взаимодействия проблем быть не должно». Еще одна мотивация к внедрению ITSM, по словам Алехина, связана с ориентацией на перспективные методы управления. Крупные компании вынуждены реализовывать проекты по внедрению ITSM, поскольку правильно поставленное управление в сфере ИТ в определенной мере повышает их капитализацию, делает их более прозрачными для инвесторов.

По словам Михаила Потоцкого, помимо внутренней управляемости, оптимизации использования ИТ-ресурсов и повышения результативности ИТ-отдела с точки зрения основного бизнеса, еще один важный фактор, которого позволяет добиться ITSM, — это поддержка роста и развития бизнеса. Динамичные отечественные компании, стремящиеся расширять свою деятельность, с помощью ITSM могут точнее спланировать пропорции наращивания ИТ-ресурсов. Потоцкий отметил интересную тенденцию в использовании ITSM: прозрачность и оптимизация, которых позволяет добиться сервисный подход к управлению ИТ, становятся основой для реинвестирования в ИТ, в формирование культуры сопровождения основного бизнеса в его динамике. Руководители не боятся расширять ИТ-службы, если этого требует, например, открытие новых офисов, потому что благодаря ITSM считают себя застрахованными от риска потери управления ИТ.

Александр Буйдов, директор департамента ИТ компании «Крок»	Петр Дубенсков, директор управления ИТ-консалтинга компании IBS

Бюро ИТ-услуг

Один из основных посылов ITSM состоит в том, что реализация описанных в библиотеке ITIL процессов управления ИТ-службой позволяет превратить ИТ-департамент в поставщика услуг, а бизнес-подразделение — в их заказчика и покупателя. Насколько эту идею удается реализовать на практике? Коновалов уверен, что такая модель уже работает: «В сознании сотрудников ИТ-служб произошел перелом: обсуждая отношения с бизнесом, они уже не говорят о емкости каналов или других технологических параметрах, их интересуют сервисы, которые они могут предложить в ответ на запросы бизнеса».

Однако, по мнению Алехина, отношения «продавец—покупатель» между ИТ-службой и бизнес-подразделениями в чистом виде еще не сложились, прежде всего по причине незрелости большинства отечественных проектов по ITSM, которые имеют не более чем трехлетнюю историю. Как отмечает Алехин, модель «поставщика услуг» в наших условиях становится реальностью лишь в тех случаях, когда присутствует дополнительное давление со стороны бизнеса, руководители которого стремятся выделить ИТ в отдельную структуру и навязать ей работу по новым правилам. «У нас уже есть примеры, когда при наличии определенной воли у бизнес-подразделений ИТ-департаменты начинают предоставлять и даже продавать именно услуги», — заметил он.

По мнению же Буйдова, принципов ITSM недостаточно для налаживания эффективной взаимосвязи между развитием ИТ и бизнеса, поскольку взаимодействие ИТ-отделов с бизнесом выходит за рамки ITIL. Он считает, что в этом состоит фундаментальное ограничение данной библиотеки мировых практик ИТ-управления.

Борис Коновалов, вице-президент компании TopS BI	Михаил Потоцкий, управляющий партнер компании IT Expert

Первые уроки

Непонимание большинством заказчиков этого фундаментального ограничения Буйдов считает одним из главных уроков проектов по ITSM.

«Неумение ИТ-департамента правильно выстроить отношения с бизнесом приводит к тому, что топ-менеджмент компании не понимает сути преобразований в ИТ-службе. Поэтому ИТ-директора быстро опускают руки, когда речь заходит, например, об управлении уровнями обслуживания. В ИТ-службе определяют уровень обслуживания, но когда идея SLA предлагается руководству, возникает масса нюансов: выясняется, что какие-то аспекты бизнес-процессов не автоматизированы, для других необходимо взаимодействие с субподрядчиками и т. д. А руководители бизнеса не могут четко определить значимость своих бизнес-процессов, задать необходимые пороги доступности. В результате такого взаимного непонимания ИТ-директора пасуют перед всеми этими проблемами, и проекты замораживаются. Мой рецепт очень прост: всю базовую работу по реализации ITSM отдать системному интегратору, а ИТ-директорам сосредоточиться на решении задачи взаимодействия с бизнес-подразделениями», — отметил Буйдов.

Алехин также согласен с тем, что в большинстве проектов не удается по-настоящему заинтересовать бизнес теми преимуществами, которые ему может дать ITSM, более того, во многих случаях менеджеры, не связанные с ИТ, вообще не подозревают о существовании такой методологии. Именно поэтому значительное число проектов пока ограничивается реализацией оперативных процессов, таких как управление инцидентами, управление конфигурациями и изменениями, а на то, чтобы инициировать следующий этап — реализацию процессов тактического уровня, решаются очень немногие.

«Оперативные процессы нужны ИТ-службе, и ее руководство прикладывает усилия для того, чтобы их реализовать. А тактические процессы необходимы прежде всего бизнесу. Если бизнес-руководитель хочет понять, на что тратятся деньги, для этого в ITSM существует финансовое управление; нужны надлежащие сервисы — есть управление уровнями обслуживания; хотите обеспечить непрерывность бизнеса — возьмите управление доступностью ресурсов и сервисов. Это дорогие процессы, и ИТ-отдел сам по себе не имеет ресурсов на их реализацию, да и не заинтересован напрямую в успехе их реализации», — отметил Алехин.

Сходного мнения придерживается и Коновалов. По его наблюдениям, управление уровнем обслуживания становится сегодня модной темой; на словах ИТ-службы хотят заключать SLA с бизнес-подразделениями.

«Но, декларируя определенный уровень сервиса, они не проводят оценку своих возможностей, потенциальных рисков и т. д. Таким образом, декларация эта ничем реальным не подкрепляется», — отметил Коновалов.

По словам Алехина, опыт работы по внедрению ITSM показывает, насколько важно воспринимать эти проекты как политические, проекты по реорганизации деятельности, а не внедрения программных продуктов. При этом вероятность успеха правильно позиционированных проектов, по словам Алехина, пока достаточно высока, поскольку к этой теме есть интерес, и реализация проекта приносит ощутимую пользу. Но одной из основных трудностей является недооценка необходимости комплексной постановки задачи: «Заказчик может предусмотреть все, что касается процессного управления, но оставить за бортом вопросы генерации отчетов. В результате он не получает инструментов оценки тех показателей, которые ему интересны». Консультанты стремятся предостерегать своих заказчиков от подобных ошибок и порой даже берут на себя роль постановщика задач.

По мнению Потоцкого, российская специфика ITSM-проектов состоит в том, что наши заказчики (и это отмечают даже западные партнеры IT Expert) отличаются более творческим подходом. Им не всегда необходимо детальное знание библиотеки ITIL; достаточно освоение общих принципов, которые они затем адаптируют к своей работе. Как отмечает Потоцкий, взаимодействие с российскими компаниями учит консультантов гибко применять свои возможности, варьируя их от детального проектирования необходимых процессов до так называемого «направляющего» консалтинга, когда основная творческая инициатива по развитию проекта исходит от заказчика.

Коновалов отметил важность тесного контакта с заказчиком в ходе реализации проекта, начиная с совместного формулирования целей проекта и создания команды, сплоченной общим пониманием этих целей. По мнению Дубенскова, заказчику вообще, как правило, нужно не внедрять ITSM, а решать конкретную проблему с использованием методологии ITIL и собственного опыта интегратора. И еще один вполне ожидаемый урок — проект успешен тогда, когда реализуется поэтапно и на каждом шаге позволяет достичь осязаемого результата.

О роли инструментария

Все участники дискуссии сошлись во мнении о том, что программные системы для автоматизации управления ИТ-услугами — не главный компонент проекта по ITSM. Но и принижать их роль было бы неправильно. По мнению Бориса Коновалова, проект «во имя системы мониторинга» без понимания, для каких целей она должна применяться, обречен на провал. Однако точно так же не получится реализовать систему поддержки пользователей без соответствующего инструментария.

По мнению Алехина, роль программного средства тем выше, чем сложнее процесс, который его использует. Но при этом нужно четко понимать задачи такого инструментария, чтобы не перегружать процесс управления избыточными возможностями программных продуктов. Дубенсков подчеркнул, что большинство системных интеграторов в своем арсенале имеют несколько таких решений и могут выбирать оптимальное. Но, с другой стороны, интеграторы знают ограничения этих продуктов и потому при реализации ITSM имеют возможность избежать таких ситуаций, когда процесс управления спроектирован, а автоматизировать его в полной мере не представляется возможным.

На пути к ITSM-изации всей страны

Конференция «Управление ИТ-услугами на предприятии: как преодолеть разобщенность ИТ и бизнеса» продолжила серию мероприятий, которые издательство «Открытые системы» проводит совместно с аналитической компанией IDC. Впервые почти за два года сотрудничества тема конференции оказалась не заимствована у аналогичных мероприятий, проводимых IDC в столицах других стран Центральной и Восточной Европы, а выбрана самостоятельно. Судя по количеству участников и оживленной дискуссии между ними, выбор оказался правильным.

Внедрение ITSM опирается на рекомендации по построению процессной структуры работы ИТ-департамента, сформулированные в библиотеке ITIL, но при этом должно и учитывать реальные потребности компании

В отечественных компаниях внедрение принципов управления ИТ-департаментом как сервисной организацией (IT Service Management, ITSM) идет уже в течение нескольких лет. Срок, который позволяет анализировать опыт успехов и ошибок. В выступлениях на конференции представители компаний — системных интеграторов, которые занимаются проблематикой ITSM (в числе партнеров конференции были, в частности, компании «Крок», «Ай-Теко», Tops BI, IBS, BAC, «Открытые технологии», Inline Group), сходились на том, что большинство проектов в нашей стране пока не выходят за рамки реализации оперативных процессов управления ИТ-услугами.

Внедрение ITSM опирается на рекомендации по построению процессной структуры работы ИТ-департамента, сформулированные в библиотеке ITIL, которая выделяет базовые группы процессов, позволяющие решать оперативные задачи по поддержке информационных сервисов и тактические вопросы обслуживания бизнеса. «Истории успеха» отечественных компаний, которые продвинулись по пути преобразования своего ИТ-отдела в сервисную структуру, как правило, связаны с созданием центров технической поддержки пользователей, которые в терминологии ITIL реализуют процесс управления инцидентами. Налаженная работа таких центров позволяет функциональным подразделениям компании быстро почувствовать отдачу от хорошо организованной работы ИТ-службы. Далее следуют процессы управления изменениями и конфигурациями, благодаря которым ИТ-отделы справляются с «хаосом» в своем хозяйстве.

Все эти процессы, относящиеся к группе оперативных, несомненно важны, но, как отмечалось на конференции, имеют значение прежде всего для самого ИТ-отдела. Следующий шаг — переход к реализации тактических процессов, которые напрямую влияют на то, как и какие услуги получает бизнес от ИТ: к управлению уровнем обслуживания, финансовому управлению ИТ-услугами, управлению готовностью и непрерывностью ИТ-услуг.

И оказывается, что сделать этот шаг отнюдь не просто, потому что на практике ИТ-отделы, даже внедрив у себя определенные принципы управления ИТ-услугами, не могут заинтересовать бизнес-подразделения и их руководителей в дальнейшем развитии ITSM. А без такой заинтересованности проекты оказываются реализованными лишь частично и порой замораживаются на полпути.

Впрочем, эти выводы — не повод для глубокого пессимизма, просто для большинства российских компаний опыт знакомства и практики ITSM еще слишком мал. Представленные в докладах и дискуссиях конференции результаты внедрения ITSM в торговой компании «Мир», фармацевтической компании Verafarm, управлении Центробанка РФ по Тверской области показывают, что выгоды от разумной организации управления ИТ-службой перевешивают большинство сомнений, стоят затраченных усилий и средств и стимулируют не останавливаться на достигнутом. Но, как отметил управляющий партнер компании IT Expert Михаил Потоцкий, ITIL, хотя и является своего рода библией для всех, кто заинтересован в эффективной работе ИТ-департаментов в интересах бизнеса, тем не менее не может рассматриваться как панацея для решения всех проблем, и проекты по внедрению ITSM должны учитывать реальные потребности каждой конкретной компании.

Во многих докладах, посвященных практическому опыту внедрения ITSM, подчеркивалось, что первостепенное значение в таких проектах играют процессы управления и специалисты, которые их реализуют. Тем не менее важен и третий, продуктовый компонент ITSM — инструментарий автоматизации процессов управления ИТ-службой. Тема программных средств автоматизации процессов управления ИТ-службой на конференции была представлена рядом производителей — и теми, которые известны своей поддержкой идей ITSM, и теми, которые только начинают осваивать этот рынок. О своих стратегиях по поддержке сервисного подхода к управлению ИТ рассказали представители Veritas Software, BMC Software, Fujitsu Siemens Computers и Hewlett-Packard.