Измерить реальную пользу ИТ

Многие предприятия так или иначе пытаются определить реальную пользу своих ИТ-проектов. За последние семь лет сотрудники ИТ-службы компании Harrah?s Entertainment создали развитые средства финансового прогнозирования, мониторинга, измерения и контроля, которые позволяют точно оценивать издержки и выгоды ИТ-проектов и отслеживать их влияние на развитие бизнеса

«Инвестиции в ИТ помогают укрепить наши позиции в бизнесе, — заявил финансовый ди?ректор Harrah?s Entertainment Чак Этвуд. — Наши ИТ-специалисты перед началом реализации проектов устанавливают четкие критерии в отношении предполагаемых результатов и затем тщательно контролируют достижение поставленных целей, благодаря чему их деятельность пользуется большим доверием в организации».

Впрочем, и за ее пределами тоже. Марк Джеффри, занимающийся обучением бизнес-руководителей в Школе менеджмента Келлога Северо-Западного университета, недавно закончил детальное исследование наилучших практических решений в области управления ИТ-активами. Из 130 компаний, входящих в список Fortune 1000, работу которых он анализировал, самую эффективную, по его мнению, систему, реализовали в Harrah?s.

ИТ-специалисты и бизнес-менеджеры в Harrah?s несут общую ответственность за реализацию проектов, которые оцениваются и согласовываются с целями развития бизнеса на максимально ранних этапах их развития, причем делается это неоднократно. Регулярный мониторинг дает возможность с большей уверенностью рассчитывать на обещанные результаты проектов и, кроме того, адаптировать их к меняющимся требованиям и своевременно отказываться от оказавшихся бесперспективными проектов. В Harrah?s следят за общей эффективностью и целесообразностью всего набора реализуемых в компании проектов, и результаты этих инициатив учитываются в процессе принятия решений.

Система работы с ИТ-проектами в Harrah?s организована следующим образом.

Планирование портфеля проектов

На корпоративном уровне так называемый офис управления программами (Program Management Office, PMO) использует программное обеспечение Clarity компании Niku, которое помогает отслеживать состояние всех проектов, выстроенных по приоритетам с учетом целого ряда факторов. В число таких факторов входят, в частности, особенности бизнес-подразделения, к которому относится проект, этапы реализации и общие цели проекта (например, увеличение доходов, сокращение затрат или формирование новых каналов продвижения товаров).

«Это дает нам возможность иметь полную, отражающую реальное положение дел картину происходящего», — подчеркнул Хет Дотри, вице-президент по ИТ-службам. PMO отвечает за согласование списка проектов со стратегией развития бизнеса, принятой в Harrah?s, распределяя проекты по бизнес-подразделениям и добиваясь оптимального их соотношения. Кроме того, ведется строгий контроль распределения ИТ-ресурсов (персонал, квалификация, партнерские связи) и тем, как это влияет на возможность своевременной реализации проектов.

PMO помогает определять приоритетность проектов и разрабатывать годовые планы и бюджеты, а также совершенствовать корпоративную архитектуру и стратегии выпуска продуктов, причем так, чтобы они были максимально эффективны для компании.

Участие в руководстве проектами со стороны бизнес-подразделений

Различные подразделения вправе самостоятельно выделять средства на развитие проектов, при условии, что эта сумма не превышает 250 тыс. долл. Менеджеры бизнес-подразделений и ИТ-менеджеры совместно определяют бизнес-требования, утверждают финансирование и формируют список проектов. Группа IT Business Office, входящая в состав PMO, укомплектованная бухгалтерами, помогает в оценке финансовых затрат. Группы менеджеров ежемесячно проводят совещания и ежеквартально оценивают эффективность выполняемых проектов, меняя при необходимости многолетние планы развития компании и вдобавок оценивая и перераспределяя инвестиции, например, для того чтобы увеличить финансирование проектов, которые по результатам анализа являются особо ценными для компании.

Разбор примеров из практики

Проекты, бюджет которых превышает 250 тыс. долл., утверждаются корпоративным комитетом по капиталовложениям Corporate Capital Committee, в состав которого входят генеральный директор, директор по операциям, финансовый директор, директор информационной службы и вице-президенты. С помощью шаблонов практических примеров комитет анализирует функциональность проектов, первоначальные и текущие затраты, сроки, преимущества и предполагаемые формы отчетности. IT Business Office оказывает помощь в разборе примеров из практики, а также в оценке и количественном описании ценности проектов, в том числе внутренних норм окупаемости, чистой стоимости, приведенной к настоящему времени, возврата от инвестиций, и помогает в проведении анализа затрат на ближайшие пять лет. Каждый проект имеет куратора из числа «владельцев» соответствующих бизнес-процессов.

Корпоративное руководство

Корпоративный комитет по капиталовложениям проводит ежемесячные совещания, где утверждаются новые проекты и анализируется состояние уже реализуемых инициатив. Комитет оценивает риски, связанные с каждым проектом (задержки, перерасход средств, несоответствие стратегии), и риски, касающиеся портфеля проектов в целом (в том числе смесь опробованных и инновационных технологий), и учитывает такие аспекты, как управление приоритетами и пути максимального увеличения ценности реализуемых проектов для бизнес-подразделений.

Реализация

С помощью интегрированных методологий для проекта, управления качеством и контроля обеспечивается выполнение проектов. Состояние выполняющихся проектов обсуждается на еженедельных совещаниях, в таблицах отмечаются основные показатели. Ответственные за проекты составляют ежемесячные и ежеквартальные сводки о ходе работ для того, чтобы оценить риски и как можно раньше предупредить о возникающих проблемах, а также определить, насколько верны оказались сделанные допущения и подтвердить их корректность.

В рамках этого процесса ставятся такие цели, как совершенствование существующей корпоративной инфраструктуры, увеличение эффективности и ускорение выпуска продуктов, сокращение затрат за счет повторного использования, повышение квалификации специалистов в ходе ротации кадров и обеспечение повторяемости успеха.

Управление полезностью ИТ

По завершении проекта сотрудники IT Business Office и бизнес-подразделения, отвечающие за выполнение этого проекта, проводят формальную проверку с целью выяснить, насколько реальная польза проекта соответствует предположениям, сделанным перед его реализацией. По словам Джеффри, в Harrah?s это не составляет труда, поскольку проекты изначально параметризованы. Например, за счет регулярного проведения опросов, касающихся уровня удовлетворенности заказчиков, компания может определить дополнительный доход, который будет получен при увеличении степени удовлетворенности заказчиков.

Информирование, изменение приоритетов

Результаты проектов используются в качестве основы для принятия решений о будущих инвестициях. Например, результат проекта, направленного на максимальное увеличение доходов за счет увеличения доли выгодных клиентов в номерах отеля, теперь поможет оценить потенциальный рост доходов от предполагаемого расширения и развития отеля.

Генеральный директор компании Niku Джош Пикус отметил, что анализ производительности в Harrah?s заставляет его чувствовать себя «дизайнером болидов для ?Формулы-1?, который наконец получил для своей машины самого лучшего в мире пилота».

Строгий подход к использованию практических бизнес-решений при реализации проектов, их встроенные параметры, прекрасное руководство и жесткий контроль сроков выполнения позволили добиться небывало высокой производительности. Количество выполненных проектов практически утроилось со 112 проектов в 2001 году до 324 проектов в 2003 году. Около 77% всех проектов были реализованы в срок, без превышения бюджета и с полной реализацией всех поставленных целей, причем для 83% проектов оказались выполнены по крайней мере два из этих трех критериев.

Стенли считает, что успех управления ИТ-проектами в компании Harrah?s в первую очередь достигается за счет адаптации к требованиям бизнеса.

«Откровенно говоря, добиться такого согласования довольно труд?но, — заметил он. — И хотя согласование потребностей бизнес-подразделения и ИТ-отдела требует немалых усилий, секрет нашего успеха как раз и состоит в том, чтобы объединить все в одну общую стратегию».

Чем больше транжир — тем выше доходы

Один из последних проектов Harrah?s, получивший название Revenue Management System (RMS), ставил своей целью увеличение доходов за счет роста доли посетителей казино по отношению к другим клиентам отеля. Практика бизнеса показывает, что увеличить доход отеля можно в том случае, если в нем имеется достаточно номеров для «выгодных» (расточительных) клиентов. Сделать это предполагается за счет интеграции средств прогнозирования и оптимизации с существующей системой Casino Management System and Lodging Management System. Цель заключалась в том, чтобы улучшить управление бронированием номеров отелей, учитывая при принятии решений «прибыльность» клиентов, сезонность и проводимые рекламные мероприятия.

План предусматривает четкий способ определения ценности проекта путем умножения дополнительного количества расходов клиентов отеля на количество ночей, которые раньше проводили в отеле «малобюджетные» клиенты, но теперь будут отданы «транжирам».

Проект предусматривает инвестиции в размере 8 млн. долл.

После реализации общий доход от сдачи номера действительно вырос в среднем на 15% (значительно превысив предполагаемый показатель в 3%). В итоге за первый год доход вырос более чем на 50 млн. долл., а внутренняя норма прибыли составила 104%. Более того, если эти первоначальные выгоды были реализованы для десяти отелей, то сейчас система используется в 25 отелях, поэтому предполагается, что отдача будет еще больше.

Успех проекта RMS привел к последующему утверждению проекта Yield on the Web, который расширяет RMS возможностями Web-коммуникаций. Данные из RMS также используются при оценке увеличения бизнес-потенциала в результате предполагаемого расширения и развития отелей.

Управляя портфелями

Уровень 1: случайный

• случайные проекты
• нескоординированные решения

Уровень 2: определенный

• стандартные методы для оценки и назначения приоритетов приложений по проектам
• центральный офис управления проектами
• централизованный контроль за бюджетами
• центральная база данных проектов с грубыми оценками затрат и выгод
• общее понимание финансовых параметров, использованных для принятия решений об инвестициях
• отсутствие общей согласованности в пределах организации
• отсутствие связей в циклах ассигнования средств
• отсутствие оценки результатов и обратной связи при принятии решений

Уровень 3: управляемый

• связи с циклами ассигнования средств
• финансовые параметры, такие как отдача от инвестиций и чистая стоимость, приведенная к настоящему времени, вычисляются постоянно, и их используют в ежегодном анализе руководители компании

Уровень 4: согласованный

• профессиональные процессы управления проектами
• использование соответствующих параметров для измерения ценности проекта в течение всего жизненного цикла
• регулярный анализ состояния проектов с целью адаптации их к требованиям бизнеса и отказ от неудачных проектов
• оценки рисков, связанных как с проектами, так и с их портфелями
• оценка будущих возможностей, которые открывают проекты
• четко определенный порядок обратной связи от бизнес-подразделений
• результаты учитывают при принятии решения