Компания i2 СНГ объявила о завершении проекта по созданию системы заводского планирования на Самарском металлургическом заводе
Первым российским заказчиком i2 стал Самарский металлургический завод компании «Русский Алюминий», которая занимает третье место в мире по объему производства первичного алюминия

Отечественная металлургия на подъеме. В 2003 году рост производства составил в черной металлургии 108,9%, а в цветной — 106,2%. По данным на 1 октября 2003 года прибыль отрасли по сравнению с соответствующим периодом 2002 года увеличилась в 2,3 раза и составила 154,5 млрд. рублей.

Вместе с тем российскую металлургию отличает высокий износ производственных фондов — до 70%. Доля оборудования со сроком службы свыше 20 лет составляет около 80%. А скачки цен и тарифов на услуги и продукцию естественных монополий ведут к росту себестоимости продукции металлургических предприятий.

Для повышения конкурентоспособности, конечно, важно провести модернизацию оборудования. Но вместе с тем металлургические компании проявляют интерес и к внедрению автоматизированных систем управления. К этому в определенной мере подталкивает и грядущее вступление страны в ВТО, которое вынудит отечественные металлургические предприятия конкурировать с мировыми производителями не только на внешнем, но и на внутреннем рынке.

Одной из типично российских проблем на металлургических предприятиях является планирование, которое в корне отлично от западного, к тому же им занимаются многие служ?бы — сбытовые, финансовые, закупочные и т. д., что также вносит в работу некоторую неразбериху. Кроме того, на отечественных предприятиях зачастую не проводится оптимизация номенклатуры изделий.

В список клиентов компании i2 входят более 40 мировых производителей металла. Анализ российского рынка, проведенный специалистами компании, показал, что интерес к предлагаемым ею решениям проявляют и в нашей стране.

Дебют

Первым российским заказчиком i2 стал Самарский металлургический завод компании «Русский Алюминий», которая занимает третье место в мире по объему производства первичного алюминия (ее консолидированный годовой оборот превышает 4 млрд. долл.). Производство и система контроля качества завода сертифицированы в соответствии с международными стандартами ISO 9000-9002.

Целью проекта было налаживание процесса планирования, в том числе и создание единой плановой службы. Руководство стремилось к тому, чтобы в планах устанавливались реальные сроки выполнения заказов, а не расчетные, при этом планирование производилось не с месячным, а с недельным циклом. Необходимо было наладить и дисциплину поставок с учетом специфики производства продукции из алюминия. Для решения этих задач по результатам тендера был выбран модуль i2 Factory Planner, входящий в систему i2 Supply Chain Management.

На реализацию проекта, который состоял из двух этапов, отводилось около полугода. Была создана проектная команда, которую составили функциональная и технологическая группы.

На подготовительном этапе обнаружилось, что для организации планирования нет требуемых данных: отсутствовали маршрутные карты, данные о незавершенном производстве, необходимые формы сведений о запасах, состоянии склада слитков и так далее. Пришлось срочно разрабатывать «технико-экономические карты» (их было создано 600 для готовых изделий и 800 для литых заготовок).

Кроме того, практически сразу стало понятно, что требуется определенный реинжиниринг бизнес-процессов. Часть процессов была изменена, часть — создана заново, это касается сбора и ввода в систему точных данных о производстве. Менялась организационная структура предприятия и его отдельных подразделений.

Проект был завершен осенью 2003 года. Внедрение системы заняло больше времени (примерно на 20%), чем предполагалось, но такое отклонение находится в пределах нормы. Среди положительных результатов отмечены улучшение контроля за незавершенным производством, появление управления приоритетами заказов и возможности предварительного планирования основных ресурсов, более точное определение времени выполнения заказов и др. Кроме того, стала возможной корректировка содержания и сроков выполнения заказов.

В цифрах результаты выглядят так: фактическая точность исполнения заказов в литейном производстве повысилась на 10-20%; соответствие производства календарному графику повысилось на 10-30%; фактическое соответствие производства плану улучшилось на 20-45%; уровень товарных запасов снизился на 20%; время производственного цикла на литейном производстве снижено до 7-10 дней.

По словам директора департамента логистики прокатного дивизиона РУСАЛ Владимира Тузова, от внедрения системы ожидалась большая эффективность. «Тем не менее мы считаем, что проект для нас удачен, и в дальнейшем мы планируем увеличить его КПД и внедрить систему на других предприятиях РУСАЛ», — заявил Тузов.

Уроки

Почему же не удалось достичь намеченных показателей эффективности при внедрении проекта? Тузов называет несколько причин. Во-первых, возможно, следовало бы начинать не с заводского уровня планирования, для чего с самого начала недоставало нужных данных, а с решения более общих задач. Тогда проект был бы реализован в более короткие сроки за счет его меньшей сложности.

Во-вторых, у руководителей компании были очень разные ожидания от проекта, иногда завышенные. Кроме того, во внедренческой команде обязательно нужен человек, обличенный властью, но при этом хорошо знающий производство и разбирающийся в ИТ.

В-третьих, была недооценена роль конечных пользователей. Необходимо выбирать и обучать людей, готовых к новому, лично заинтересованных. Из-за неготовности персонала, отчасти по объективным причинам, после ввода в эксплуатацию первого этапа проекта, параллельно с автоматизированным процессом велось планирование «вручную».

Четвертое — имелись проблемы взаимодействия с консультантами. Стремясь не навязывать своего видения, консультанты подчас на прямо поставленные вопросы отвечали, что здесь мнение заказчика является определяющим. А заказчик не мог иметь четкого мнения из-за недостаточного знания предмета.

И, наконец, в начале проекта необходимо было обратить особое внимание на наличие данных, которые предполагалось использовать для обработки в системе. Если процесс сбора данных организовывать чуть ли не с нуля, то это влияет на весь проект, который усложняется, и происходит увеличение сроков внедрения.

Второй блин

В середине мая компания «Северсталь» также выбрала для внедрения решение, предлагаемое i2. Представитель «Северстали» Евгений Хорев заявил, что после реализации проекта, на который отводится семь месяцев, компания планирует получить 5-процентный рост прибыльности заказов, а также осуществить переход от помесячного планирования на планирование по декадам.

В случае, если данный проект окажется успешным, решения компании i2 СНГ смогут стать весьма востребованы на российском рынке.