Выездной семинар компании «Инфосистемы Джет»: особенности построения и обслуживания крупных информационных систем
Очень ценной возможностью считают участники семинара обмен опытом в процессе кулуарного общения

В 2003 году оборот компании «Инфосис?темы Джет», по ее собственным оценкам, вырос на 76%. С одной стороны, это большой успех, с другой — серьезный повод задуматься о том, как развивать бизнес, поддерживая высокие темпы роста доходов на рынке с высокой конкуренцией. Едва ли возможно выполнить эту задачу без кропотливой работы с уже имеющимися клиентами. О том, насколько серьезно относятся «Инфосистемы Джет» к формированию отношений со своими заказчиками, может свидетельствовать семинар в Шри-Ланке.

Характерной чертой многих выступлений стала ориентация на крупные по российским меркам предприятия, в том числе с территориально распределенной структурой. Основу семинарской программы составили доклады, в которых давался анализ отдельных проблем, возникающих в информационных системах предприятий, и предлагались пути их решения. По сути, в них речь шла о НИОКР, которые специалисты компании «Инфосистемы Джет» выполнили для своих клиентов.

Один из таких докладов об организационных аспектах обеспечения информационной безопасности в постоянно меняющихся системах представил Илья Трифаленков, руководитель центра информационной безопасности компании. Он обратил внимание на то, что ИТ-системы предприятий очень часто подвергаются различным изменениям. В этих условиях обеспечение безопасности оказывается весьма непростым делом, поскольку каждое изменение в системе может вызвать появление новых брешей.

«По архитектуре системы можно судить о ее чувствительности к изменениям», — заявил Трифаленков, посоветовав создавать информационную систему на базе такой архитектуры, в которой риски появления новых брешей были бы сведены к минимуму.

Были представлены и некоторые проекты, реализованные компанией на площадках своих заказчиков. Среди них — проекты по оптимизации архитектуры прикладных систем в ГУВД Москвы и по развертыванию системы управления ИТ в одном из крупных российских банков.

Аутсорсинг как клубок проблем

На особенностях обслуживания больших информационных систем остановился Максим Папин, руководитель сервисного центра «Инфосистем Джет». По его словам, информационные системы предприятий на определенном этапе развития переживают болезнь роста: их сопровождение требует очень много ресурсов, все сложнее становится управлять ими, все больше времени уходит на исправление неполадок и сбоев. В этих условиях одним из вариантов решения проблемы сопровождения становится аутсорсинг.

Не секрет, что предприятия давно прибегают к услугам внешних организаций для самых разных целей: создания каналов связи, развертывания крупных аппаратных и программных систем, консультирования по различным проблемам, управления проектами и т. д. В последнее время наметилась тенденция к постепенной передаче в аутсорсинг функций «традиционной» сферы деятельности ИТ-служб — оперативного сопровождения информационных систем и вычислительных комплексов.

В ходе состоявшегося круглого стола представители предприятий-заказчиков обсудили аутсорсинг в трех его ипостасях: как средство финансового, кадрового и технологического управления. Как средство финансового управления передача части функций ИТ-подразделения внешней организации помогает определить совокупные затраты на оказание соответствующих этим функциям ИТ-услуг. Однако, поскольку далеко не всегда предприятие подсчитывает полную стоимость владения ИТ и оказания отдельных ИТ-услуг, финансовая выгода аутсорсинга нередко выглядит призрачной. С другой стороны, аутсорсинг обеспечивает бизнес-руководству компании финансовую прозрачность затрат на ИТ.

Андрей Дубских, ИТ-директор дистрибьюторской компании «Центр внедрения ?Протек?», считает, что для аутсорсинга необходимы веские экономические соображения. Они нужны в том числе и для того, чтобы суметь доказать финансовому директору целесообразность аутсорсинга.

«Договор об уровне услуг — основной элемент аутсорсинга, — отметил Александр Налетов, заместитель начальника ИТ-подразделения московского офиса компании «Норильский никель». — Главное — понять, что в конечном итоге хочет получить бизнес от ИТ-службы».

Далеко не всегда достойным способом решения проблем является выделение ИТ-службы в отдельную компанию, путь даже в составе холдинга. Во-первых, как отметил Налетов, в его составе появляется компания, занимающаяся непрофильным для холдинга видом бизнеса. Во-вторых, если дочерняя фирма, оказывающая ИТ-услуги, станет иждивенкой холдинга, то едва ли стимулы, которые сможет предложить материнская компания, окажутся достаточными для того, чтобы обеспечить приемлемое качество услуг за умеренные деньги.

Сергей Шилин, менеджер центра данных «Внеш?торгбанка», уверен, что в аутсорсинг следует передавать стандартные, рутинные функции — те, где есть возможность замены одного ИТ-специалиста на другого.

«Быстро реагировать на изменения в бизнесе предприятия аутсорсинговая организация едва ли сможет. Зато эта возможность, подкрепленная широкими коммуникациями внутри предприятия, есть у штатных сотрудников», — считает Алексей Медников, руководитель дирекции информационных банковских процессов «Промстройбанка».

В качестве отдельной большой проблемы участники семинара выделили готовность региональных рынков к оказанию услуг аутсорсинга: если рынок слабо развит или монополизирован, то едва ли можно рассчитывать на приемлемое соотношение цены и качества услуг аутсорсинга.

Как бы там ни было, аутсорсинг развивается достаточно активно. Как рассказал начальник отдела развития связи и телекоммуникаций компании «Татнефть» Алексей Беспалов, выделение ИТ-подразделения в дочернюю компанию привело в конечном итоге к увеличению потребности бизнес-подразделений в ИТ-услугах.