Какой бы интенсивной ни была работа подрядчика, она не приведет к успеху, если за ней не осуществляется должный контроль
Барт Перкинс — управ?ляющий партнер компании Leverage Partners. С ним можно связаться по электронной почте по адресу BartPerkins@ LeveragePartners.com

Аутсорсинг многими воспринимается как избавление от всех проблем, и немало компаний действительно получают выгоду от этих услуг. Однако нельзя не признать, что аутсорсингом далеко не все в конечном итоге остаются довольны.

Проведя неформальный опрос своих клиентов, я выяснил, что более половины компаний, поручающих выполнение основных ИТ-функций сторонним организациям, по прошествии года остаются недовольны исполнителями. К концу второго года недовольство проявляют уже около 70%. Недавние исследования компаний DiamondCluster International и PA Consulting Group также показали, что значительная часть клиентов выражают неудовлетворение услугами аутсорсинга.

Прежде чем делать попытку перехода на какой-либо аутсорсинг, необходимо тщательно проработать все детали такого решения. Казалось бы, такой подход должен быть принят повсеместно. И тем не менее многие организации перед подписанием договоров пытаются свести к минимуму время, отводимое на исследования и изучение текущей ситуации, что автоматически повышает вероятность неудовлетворенности действиями независимого подрядчика в ходе выполнения основных работ.

Но даже при том, что предварительным исследованиям и подробному описанию условий договора уделяется необходимое внимание, многие компании остаются недовольны работой независимой организации. Типичными причинами подобного положения дел являются следующие.

Смена команды. Как ни странно, ситуация, когда коллективы, принимавшие участие в обсуждении первоначального соглашения, не работают над его реализацией, является не такой уж редкой. Поставщики услуг с крайней неохотой идут на объединение групп, занимающихся продажами и непосредственно исполнением проектов. Как правило, это разные группы. В то же время в тех случаях, когда большой процент функций, связанных с информационными технологиями, передается независимой организации, руководители информационных служб, принимавшие участие в ведении переговоров об аутсорсинге, зачастую приходят к выводу, что оставшиеся у них полномочия не могут удовлетворить их амбиции, и оставляют компанию. Состав групп у обеих сторон меняется, и в новой объединенной команде появляется ощущение еще большей несвободы в том, что касается прав на принятие решений. Между тем, задачи, стоящие перед этой командой, носят объемный характер, сложны, но при этом довольно интересны. Проблема состоит в том, что они требуют решения, часто в сжатые сроки.

Ошибки в договоре. Обычно они возникают при определении порядка взаимоотношений между сторонами. Подобно тому как брачный контракт не гарантирует счастливой семейной жизни, даже очень подробно расписанный договор не является гарантией успешного аутсорсингового проекта (хотя, конечно, без детально проработанного договора отношения двух сторон становятся и вовсе непонятными). Более того, некоторые команды сосредоточиваются исключительно на формальном выполнении пунктов контракта. В этих случаях изначально поставленные бизнес-цели зачастую отходят на второй план.

Кроме того, обе стороны должны поддерживать тесные персональные контакты со своими партнерами. Изменения будут происходить неизбежно; глобальный бизнес развивается очень динамично, поэтому невозможно заранее предусмотреть в условиях контракта все моменты, которые могут возникнуть впоследствии. Прочные взаимоотношения порождают желание идти на компромисс в случае такой необходимости и заняться поиском подходящего решения, вместо того чтобы искать оправдания в условиях контракта.

Дутая реклама. Команда продавцов поставщика услуг обучена выявлять потребности клиентов и принимать решения, которые бы способствовали увеличению объемов продаж. Их предложения нередко являются выражением опасений, что конкуренты найдут более эффективный способ удовлетворения нужд клиентов. А поскольку им известно, что за исполнение проекта они не отвечают, продавцы зачастую принимают на себя нереальные обязательства, только бы не потерять сделку.

Нежелание идти на риск. Когда компания делает ставку на новую технологию или новый бизнес-процесс, ответственные лица обычно либо получают премию, либо расплачиваются за неудачи своей карьерой. Однако у внешних поставщиков услуг (в том числе и у системных интеграторов) персональная ответственность выражена не так ярко. Специалистам в области информационных технологий здесь не выплачивают компенсаций за риск. Деньги им платят за то, что порученные задачи решаются настолько эффективно, насколько это возможно, и при этом удовлетворяют требованиям, предъявляемым к качеству обслуживания. Они не заинтересованы в том, чтобы рисковать, даже ради ощутимого движения вперед. Поэтому, прежде чем привлекать внешние организации, компаниям следует самим добиться видимых перемен.

Недостаточный контроль за работой подрядчика. Какой бы интенсивной ни была работа подрядчика, она не приведет к успеху, если за ней не осуществляется должный контроль. Если поставщик услуг обвиняет вас в том, что ваши ожидания оторваны от реальности или в процессе контроля за эффективностью его работы возникают конфликтные ситуации, нужно привлечь к проверке работы подрядчика беспристрастных независимых экспертов. Это поможет смягчить напряженность между вашей организацией и поставщиком услуг.

Учтите, что ответственность за успех аутсорсинга в первую очередь лежит на вас — даже после того как контракт подписан. Помните о препятствиях, которые вам предстоит преодолеть, и постарайтесь со своей стороны сделать все возможное для того, чтобы ваши усилия увенчались успехом.

За и против аутсорсинга

Каковы бы ни были теоретические плюсы и минусы передачи ИТ-функций на независимое сопровождение, опрос 504 руководителей информационных служб, проведенный компанией Gartner, показал, что в целом результаты работ, переданных на независимое сопровождение, оцениваются как положительные