Гибкость бизнеса: остаться на вершине

Для того чтобы отвечать современным требованиям и успешно решать стоящие перед ней задачи, компания должна меняться непрерывно, постоянно заниматься строительством будущего, а не защищать прошлое

Гэри Хэмел: «Кризис наступает потому, что предприятию очень трудно перебросить ресурсы со старых направлений на новые»

Перестройка — это катастрофически запоздалая реформа. В сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review Гэри Хэмел и его соавтор Лииса Валикангас утверждают, что в нынешнее вихревое время даже радикальных преобразований компании, от которой уже ускользнул рынок, может оказаться явно недостаточно. Слишком поздно. Директор Woodside Institute, некоммерческой научно-исследовательской организации, Гэри Хэмел в беседе с корреспондентом еженедельника Computerworld Кэтлин Меламьюкой обсудил проблемы гибкости компаний и роль, которую играет этот показатель для ИТ-руководителей.

Давайте для начала определим масштаб времени — 15 млрд. лет или 15 месяцев. Не секрет, что изменения сейчас происходят очень быстро и несомненное влияние на это оказывают две связанные с технологиями вещи: производительность в целом и способность к взаимодействию. На предприятия ложится огромная нагрузка, но с гибкостью у них далеко не все в порядке.

Цепочку поставок можно обслуживать, даже не задаваясь вопросом о том, каким именно делом вы занимаетесь. Но когда речь заходит о бизнес-модели, которая требует пересмотра, ситуация выглядит совсем иначе. Нахождение самых коротких, быстрых и дешевых путей перемещения компакт-дисков на полки магазинов не решит всех задач, с которыми столкнулась традиционная музыкальная индустрия. Даже самая эффективная цепочка поставок не поможет компании Sun Microsystems преодолеть ключевые проблемы, порожденные наступлением ОС Linux. Ранее не многим предприятиям приходилось сталкиваться с необратимым снижением эффективности используемой ими бизнес-модели в долгосрочной перспективе. Сегодня же подобные вопросы все чаще встают перед ними со всей остротой. Стратегическая гибкость — вот основа основ.

Как правило, обновление начинается лишь тогда, когда компания оказывается в критической ситуации. Только пройдя путь от 6-миллиардных прибылей до 8-миллиардных убытков, руководство IBM поняло, что корпорация должна поставлять решения, а не только продукты. Но любая перестройка сопровождается огромным количеством понапрасну растраченной энергии. Вы платите слишком высокую цену за запоздалое понимание стоящих перед вами задач. Обновление не следует проводить раз в десятилетие. Здесь не должно быть ярких вспышек, катаклизмов. Мы хотим, чтобы такая возможность непосредственно встраивалась в системы, чтобы это было их неотъемлемым, постоянно поддерживаемым свойством.

Многие ИТ-профессионалы большую часть своей энергии тратят на повышение эффективности осуществления транзакций: проведение потока товаров через цепочку поставок, ускорение обработки клиентских запросов, поиск путей минимизации складских запасов без ущерба для бизнеса. В целом речь идет о том, чтобы делать все лучше, быстрее, дешевле. Само по себе это прекрасно. Но практически все усовершенствования в части повышения эффективности сводятся к снижению цен или к улучшению качества товаров и услуг, продаваемых за ту же цену. Компании полностью достигают поставленных изначально целей в среднем лишь в одном проценте случаев. Технологии практически не используются для предоставления клиентам существенно новых ценностей. Удавалось ли вам создать с помощью ИТ нечто настолько замечательное, что позволило бы поднять цены? Глубокие стратегические инновации — вот единственный путь получения новых материальных ценностей. ИТ должны рассматриваться как реальная сила, направленная на модернизацию бизнеса, а не на обновление бизнес-процессов.

Невозможно предсказать, каким станет мир через 10 лет. Поэтому имеет смысл попытаться двигаться сразу в нескольких направлениях. Что-то да сработает. Кризис наступает потому, что предприятию очень трудно перебросить ресурсы со старых направлений на новые. Все ресурсы уже выделены под выполнение унаследованных программ. Допустим, у молодого сотрудника появляется блестящая идея, он предлагает новый подход к организации продаж. Ему нужны всего лишь поддержка технических специалистов, немного денег и помощь консультантов. Как получить необходимые деньги и поддержку? В большинстве компаний сделать это чрезвычайно сложно, если вероятность успеха не превышает 90%. Идея должна получить одобрение на всех уровнях, и это общепринятая практика. Как выбить хотя бы немного денег на проведение подобных экспериментов и получить возможность реализовать альтернативные проекты на деле? (Речь в данном случае идет не только о продуктах, но и о новых каналах распространения, новых клиентах, новых стратегиях ценообразования.)

Задача ИТ-службы заключается в том, чтобы создать информационную площадку для внутренних рынков идей, организовать поиск финансовых и человеческих ресурсов для проведения подобных экспериментов, способствовать ускорению реализации таких проектов. Многие компании пересматривают свои бизнес-процессы, стремясь сократить промежуток времени от момента принятия положительного решения до прохождения денежных потоков. Но сегодня задача состоит в том, чтобы минимизировать время от возникновения идеи до получения денег. А это требует пересмотра не бизнес-процессов, а процессов управления (в частности, процессов бюджетирования и стратегического планирования). И я полагаю, что ИТ-службе здесь отводится весьма значительная роль, не менее важная, чем при организации управления цепочками поставок.