Многие знакомы со статистикой аналитиков Gartner, по оценкам которых свыше трети всех инициатив, связанных с внедрением систем управления отношениями с клиентами (customer relationship management, CRM), заканчиваются крахом.

Кажется удивительным, почему наша компания, Boise Office Solutions, недавно потратила 25 млн. долл. на реализацию системы CRM? Не менее удивительным может показаться и тот факт, что благодаря этому существенно сократился отток клиентов. Наша инициатива оказалась успешной по одной причине. Мы не просто стремились усовершенствовать свои внутренние процессы с помощью системы CRM. Мы начали с выбора четкой бизнес-цели: предложить клиентам решение, способное принести им существенную выгоду. Только после этого начались инвестиции в технологию, способную помочь добиться поставленной цели. И оказалось, что в наибольшем объеме эта технология воплощена в инструментарии CRM.

Шаги, предпринятые нами в рамках проекта внедрения CRM, во многом совпадали с теми действиями, которые производятся при выполнении ИТ-проектов. Для Boise Office Solutions это далеко не первый проект такого рода. Это касается и внедрения платформы электронной коммерции, интегрированной в систему управления цепочками поставок, и реализации надежной системы доставки. И вот какова была организация процесса внедрения.

Узнайте клиентов, всех до единого

Удивительно, насколько часто компании не дают себе труда проанализировать требования пользователей, принимая решения, связанные с ИТ. Начиная проект, прежде всего следует убедиться в том, что все сотрудники организации, особенно персонал ИТ-службы, хорошо представляют себе ее бизнес-стратегию и понимают требования клиентов. Нам удалось добиться этого, собрав в одной группе специалистов по бизнесу и по информационным технологиям.

Первый шаг — формирование корректного представления о клиенте. Мы предлагаем компаниям продукты для работы в офисе, и в отрасли B2B, где мы работаем, существует тенденция рассматривать в качестве клиента менеджера по закупкам той компании, с которой подписан контракт. Но в каждой такой компании работает множество людей (порой тысячи), которые каждый день заказывают у нас товары. Если учитывать все эти заказы отдельных покупателей, то получается, что некоторые наши клиенты взаимодействуют с нами по 400 тыс. раз в год.

У всех клиентов есть свои определенные требования. Например, мы выяснили, что иногда пользователям необходима конкретная помощь при заказе таких товаров, как компьютерные аксессуары или мебель, поэтому для обслуживания таких обращений выделены эксперты по продуктам и специальные номера телефонов. Прежде чем принять решение о том, чтобы потратить деньги на технологию для обслуживания различных групп клиентов, в обязательном порядке формируется четкое представление об их требованиях.

Смена приоритетов

Многие компании совершают серьезную ошибку, ставя во главу угла вопрос о том, как предоставить свои продукты и услуги клиентам. Недостаток подобного подхода в том, что в таком случае не учитывается точка зрения самих клиентов. У вас может быть самая передовая технология, но если пользователям проще работать с вашими конкурентами, они еще долго будут отказываться от ваших услуг.

Если ИТ-специалисты понимают, как клиенты взаимодействуют с вашей компанией, они могут играть ключевую роль в разработке и реализации бизнес-стратегий.

Прежде чем приступать к планированию инициативы CRM, сотрудники бизнес-подразделений и ИТ-службы совместными усилиями расписывают каждый возможный случай обращения клиентов в организацию. Хотя на первый взгляд это не очевидно, это весьма сложный процесс. План взаимодействия с клиентом детально описывает, каким образом все сотрудники компании-клиента, от специалистов по продажам до секретарей, взаимодействуют с Boise. Так, пользователи могут связаться с представителем отдела продаж, позвонить в центр обслуживания, получить посылку через одного из водителей компании или заказать товары через Internet или по факсу. По существу, мы создаем документы, описывающие, как выглядят наши внутренние процессы извне.

Для ИТ-специалистов участие в подготовке таких материалов было крайне важным, поскольку они получили важную информацию о том, как клиенты используют нашу технологию — прямо и косвенно. Эта процедура помогла ИТ-службе сосредоточить усилия на конкретных технологиях, способных увеличить качество обслуживания клиентов и отказаться от решений, не связанных с достижением целей, стоящих перед компанией. Например, вместо того чтобы приобретать «сквозной» CRM-пакет, мы выбрали отдельные приложения, касающиеся взаимодействия с клиентами и управления маркетинговыми кампаниями, призванными удовлетворить конкретные требования. Затем мы объединили эти приложения с существующими средствами обработки заказов.

Разработка стратегий ИТ, отвечающих требованиям клиентов

Как только сотрудники ИТ-службы получают детальное представление о том, как клиенты взаимодействуют с нашей компанией, они принимают на себя центральную роль в разработке и реализации бизнес-стратегий. В Boise созданы специальные группы, объединившие ИТ-менеджеров и менеджеров по развитию бизнеса. Эти группы выявляют конкретные требования заказчиков, а затем определяют технологические стратегии, позволяющие предложить клиентам наилучшие решения.

Решение должно быть удобным клиенту, а не компании

При реализации технологических стратегий не следует игнорировать точку зрения клиентов. Проект Boise по внедрению CRM никогда не смог бы увенчаться успехом, если бы мы не позаботились об удобстве своих заказчиков. Поскольку новые технологии были реализованы в двух основных каналах коммуникаций с клиентами — телефонной службе и Web, было крайне важно, чтобы эти каналы функционировали в полном объеме.

Чтобы максимально смягчить переход на новые технологии для клиентов, мы описали все шаги в рамках инициативы CRM, указав, как каждый шаг может отразиться на пользователях.

Например, один из таких шагов предусматривал перенос и сортировку 2,2 млн. записей о клиентах и контактной информации из разрозненных баз данных в сводную базу данных с информацией. Чтобы избежать неудобств, которые могли бы возникнуть у клиентов, эта операция была выполнена в выходные дни.

Формирование клиентоориентированной корпоративной культуры

Последнее, что хотелось бы отметить, — тот факт, что в большинстве компаний внедрение подхода, ориентированного на клиента, требует изменения внутренней культуры. ИТ-службу часто воспринимают как подразделение, которое поддерживает все остальные функции компании. Однако если все сотрудники компании не будут рассматривать работу своих систем с точки зрения клиента, ИТ-служба утонет в запросах о поддержке проектов, которые отвечают лишь краткосрочным целям внутренних подразделений компании. Одна из главных моих обязанностей как генерального директора заключается в том, чтобы гарантировать, что все понимают истинную ценность нашей системы CRM и наши новые бизнес-модели. Я очень внимательно слежу за этим и лично анонсирую новые возможности компании многим нашим клиентам.

Руководитель обязан быть примером и добиваться, чтобы в каждом из проектов интересы клиентов оставались приоритетными. Если предлагаемый план не отвечает требованиям клиентов, откажитесь от него. Предложите своим сотрудникам переработать его и найти приемлемое решение. Ваши клиенты это оценят и будут вам благодарны.

Meta Group ожидает роста рынка CRM

Аналитическая компания Meta Group опубликовала результаты недавнего исследования деятельности десяти крупнейших производителей средств CRM. По прогнозам Meta, рынок CRM вырастет в 2003 году на 5-6%. В то же время компания установила следующее.
  • С середины 2001 до конца 2002 года все меньше клиентов вкладывали средства в CRM-проекты корпоративного уровня. Напротив, увеличилась доля небольших, непродолжительных проектов тактического характера. Со временем эти проекты объединяются в единую цепочку управления предприятием.
  • Клиенты относятся к поставщикам услуг CRM с известным недоверием, вызванным в значительной степени промахами при реализации первых крупных CRM-проектов.
  • Все больше поставщиков услуг оптимизируют свои предложения в области CRM, учитывая степень готовности к ним клиентов, стоящие перед ними текущие и перспективные задачи.
  • Для достижения лидерства на рынке CRM производители должны не только предоставлять клиентам возможность измерять те или иные показатели, но формировать условия для создания добавочной стоимости в течение длительного времени, при этом внедрение систем должно происходить в строго отведенные сроки и укладываться в установленный бюджет.