Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?
Луи Герстнер признает, что в его успехе есть определенная доля везения, однако без профессионализма на одной удаче далеко не уедешь

Луи Герстнер, бывший генеральный директор IBM, который завоевал широкое признание тем, что, возглавив корпорацию в начале 90-х годов, сумел вывести ее из глубокого кризиса, заявил на встрече в Высшей школе руководителей им. Джона Кеннеди при Гарвардском университете, что своим спасением корпорация обязана появлению Internet, которое открыло для завоевания новый рынок.

Герстнер, представлявший в Бостоне свою новую книгу «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?», рассказал, что после того, как IBM проиграла в борьбе за господство на рынке настольных ПК, перед ней встала реальная угроза раздробления. Чтобы избежать этого, потребовались чрезвычайные меры.

Герстнер стал генеральным директором IBM в 1993 году, после того, как уже трижды отказывался от этой должности. В настоящее время он занимает пост председателя совета директоров компании. Бывший глава компаний McKinsey и RJR Nabisco был приглашен для кризисного управления IBM, когда она, столкнувшись со значительно возросшей конкуренцией со стороны таких «повзрослевших» соперников, как Microsoft, стала нести финансовые потери.

Находясь у руля корпорации всего лишь несколько месяцев, он принял судьбоносное решение сохранить целостность IВМ (его предшественник был готов разбить ее на несколько подразделений). Герстнер сосредоточил усилия на интеграции технологий, придавая первостепенное значение развитию электронной коммерции и служб.

В 1995 году IBM предложила концепцию «вычислений, ориентированных на Сеть» (Network-Centric Computing), которая послужила катализатором дальнейшего развития компании и дала ей шанс вновь занять лидирующие позиции.

Хотя Герстнер в марте ушел с поста генерального директора IBM, передав бразды правления Сэму Палмисано, он продолжает играть заметную роль в руководстве компанией. Судя по обилию пересудов вокруг его фигуры, на ее фоне блекнет даже образ президента США.

Герстнер рассказал о первых днях своей работы в IBM и о проблемах, с которыми он столкнулся на стремительно меняющемся рынке технологий. Он признался, что, вступив в должность, не имел необходимых технических знаний, и это пугало его, но для корпорации не было ничего важнее, чем твердое руководство.

Герстнер решил «заново отстроить компанию, исходя из потребностей рынка» и в соответствии с запросами клиентов стал предлагать мэйнфреймы по более приемлемым ценам. Он ежегодно снижал цену на мэйнфреймы, добиваясь, чтобы продажи динамично росли. Герстнеру удалось развенчать сложившийся в 80-е годы миф о том, что персональные компьютеры заменят мэйнфреймы.

Перестраивая стратегию компании в области аппаратного обеспечения, он уделял большое внимание вопросам интеграции технологий.

К выводу о необходимости интеграции Герстнер пришел из своего личного опыта работы с продуктами IBM. По его мнению, корпорация должна оказывать помощь в вопросах интеграции, а «не выкидывать на прилавки программные и аппаратные продукты, убеждая людей, что они-то им и нужны, поскольку работают быстрее прежних».

Развитие Internet и электронной коммерции дало корпорации возможность выйти на новый рынок со своими интегрированными программными и аппаратными средствами. Однако одним из самых больших препятствий на этом пути оказалась ее собственная корпоративная культура. По словам Герстнера, именно в культуре коренится залог успеха работы компании, а неправильно сформированная культура обрекает любое начинание на провал.

Герстнер начал изменять корпоративную культуру в IBM, стимулируя продвижение сотрудников по служебной лестнице и используя систему вознаграждений, при которой зарплата менеджеров напрямую зависит от состояния дел всей компании, а не только от работы их подразделения. Он также унифицировал проведение маркетинговых и рекламных кампаний.