Мировые тенденции современных ИТ и российская практика — взгляд из i-Teco
|
| Шамиль Шакиров: «Сегодня идет диктуемый рынком процесс унификации технологий: требуются универсальные решения» |
Какие тенденции в информационных технологиях вы сегодня считаете основными?
Информационные технологии сейчас тесно переплетаются с бизнесом, поэтому ИТ-компаниям приходится строить отношения не только с ИТ-директорами, но и с топ-менеджментом. Их разговор переходит от обсуждения производительности той или иной системы к обсуждению соответствия того или иного решения для бизнеса. Надежность решения, время его внедрения и репутация партнера приобретают все большее значение.
Другая тенденция — восприятие российским рынком самых передовых ИТ-технологий, обеспеченное развитием самой отечественной экономики. Ранее нередко производители пытались искусственно подталкивать заказчиков к «передовым» решениям, необходимость которых была им неясна или, по меньшей мере, спорна. Сегодня ситуация иная: заказчики не менее нас осведомлены о новых технологиях, понимают их актуальность для себя и торопят нас в их реализации в России. Анонсы западных продуктов перестают быть для нас элементами фантастики, мы становимся, наверное, как и во многих других областях, актуальной частью единого мирового сообщества.
И заказчики, и исполнители накопили некоторый опыт, у них сложилось представление о том, как надо строить отношения и реализовывать проекты. В результате этого экономится огромное количество ресурсов и времени: можно избегать тех ошибок, которые случались на ранних этапах развития рынка. Рынок становится более профессиональным, на нем меньше случайностей.
А что касается тенденций технических?
Идет диктуемый рынком процесс унификации технологий: требуются универсальные решения. Intel выходит на рынок 64-разрядных процессоров, ее партнер по этому проекту — компания Hewlett-Packard — соответственно, больше сосредоточивается в области архитектуры решений по хранению и обработке данных, что, наверное, позволит обеим компаниям улучшить свои позиции в избранной ими специализации. Это также касается и операционных систем. Нельзя объять необъятное: те, кто пытается производить процессоры, создавать собственную архитектуру и поддерживать собственную ОС, к тому же закрытую, будут все больше вытесняться с рынка или вынуждены перестраивать свои стратегии. Я думаю, будущее за определенной специализацией, большей универсальностью продуктов и тесной кооперацией компаний, в том числе и для российского рынка.
Очень существенно будет развиваться направление управления проектами, и это краеугольный камень не только ИТ-бизнеса. Многие идут по пути сертификации своих услуг, занимаются подготовкой и аттестацией соответствующих специалистов, то же самое сделали и мы: получили сертификат по ISO 9000, сейчас внедряем систему управления проектами нового поколения. Все это стоит недешево, но практика говорит, что это необходимо: для управления сложными проектами нужны определенные навыки в этой области.
Что происходит сегодня на рынке системной интеграции?
В последнее время по-другому стало восприниматься само понятие «системная интеграция». Вчерашний системный интегратор может выполнять сегодня работы как по технологической интеграции, так и по консалтингу, в том числе и бизнес-консалтингу, предоставлять самые разные услуги в ИТ-области, заниматься заказным программированием. Так же, как когда-то нам перестало хватать определения «компьютерная компания», наверное, и вчерашний смысл «системный интегратор» не отвечает сегодняшним реалиям. Технологии становятся все сложнее и в рамках одного проекта их используется все больше, а задачи гораздо шире, и они затрагивают не только ИТ, но и бизнес клиента в глубокой перспективе. Это означает, то неизбежна специализация, выделение профильных подразделений.
Думаю, начнет вырисовываться фокус той или иной компании — либо в бизнес-консалтинге, либо в ИТ-услугах. Будет востребован ИТ-аутсорсинг, может быть в большей степени среди госструктур и бурно развивающегося среднего бизнеса. Их проекты становятся все более сложными, а поскольку требования к ИТ-специалистам и их оплата растут, этим структурам, наверное, будет выгоднее использовать возможности внешних компаний для поддержки тех решений, которые у них будут внедряться.
Часто приходится слышать, что крупный проект построения информационной системы должен начинаться с изучения (и при необходимости пересмотра) бизнес-процессов клиента, под которые затем проектируется архитектура системы и подбирается соответствующее технологическое решение. Есть ли у заказчиков потребность в одном генеральном подрядчике, который займется интеграцией всей ИТ-сферы, будет подтягивать к себе как консультантов по управлению, так и поставщиков техники?
Если говорить о классической схеме, например принятой в практике Мирового банка, то задачи делятся между разными компаниями, что должно предотвратить конфликт интересов: консультант не должен в дальнейшем заниматься реализацией проекта.
Показательный пример — проект, реализованный нами в интересах Федерального казначейства (он состоит из нескольких сотен кластерных решений и отдельно стоящих серверов). В этом проекте большое количество функций еще на этапе запуска проекта поделено между рядом исполнителей: проектной группой Мирового банка, системным интегратором, компанией, обеспечивающей аудит проекта и т.д.
Когда компания говорит, что будет заниматься всем снизу доверху, в этом есть свои плюсы, но, наверное, будет лучше, если реализацией отдельных частей проекта займутся компании, специализирующиеся в определенной области.
Заказчик должен решить для себя, насколько нужен ему генподрядчик, который может в какой-то степени заменить его собственную ИТ-службу или снизить на нее нагрузку.
Вы много работаете с государственными структурами, часто приходится наступать на горло своей финансовой песне?
С госструктурами труднее работать из-за сложной системы финансирования и определенной, неизбежной и оправданной в любом государстве, бюрократии, выражающейся в количестве ведомств, департаментов и отделов, вовлеченных в процесс принятия решения.
Если, например, в банке ситуация более-менее понятна — выделяется бюджет, он расходуется, вы понимаете, о каких проектах может идти речь, имеете определенные гарантии, то в госструктурах в вопросах финансирования часто возникает элемент неопределенности. Зачастую эти проекты, в отличие от банковской или телекоммуникационной сфер, уникальны. При этом есть вероятность, что это решение может не удовлетворить заказчика в определенный момент, будет урезано или не выделено финансирование. Но в целом ситуация меняется в лучшую сторону, и год за годом реализованные бюджеты приближаются к запланированным, а модель принятия решений становится эффективней.
Сложен и процесс привлечения финансирования под проекты в этой сфере. Мы выполняли проекты стоимостью более 10 млн. долл., и нам приходилось его полностью финансировать, оплату получали только по выполнении проекта.
Чем объясняется рост интереса к управлению ИТ-инфраструктурой? Ростом масштабов предприятий?
Там, где решена задача построения инфраструктуры или она приобрела значительные размеры, актуальным становится вопрос управления ею. Как должна выглядеть служба эксплуатации — это вопрос для бизнеса: а не много ли денег трачу на компьютеры, не много ли людей в ИТ-подразделении, правильно ли они все делают, почему возникают те или иные проблемы? С одной стороны, ИТ становятся жизненно важными для бизнеса, с другой — их эксплуатация все более усложняется. Поэтому требуются определенные инструменты и системы, с помощью которых можно было бы управлять этим процессом.
Кто все-таки должен заниматься расчетами окупаемости ИТ-проектов: заказчик, интегратор, предлагающий решение, или сторонний бизнес-консультант?
Конечно, это задача для экономистов, но интегратор в ее решении тоже заинтересован, так как без обоснования ему сложно будет продать свое решение.
Как часто на практике заказчики требуют от вас таких расчетов?
В части проектов такой вопрос даже не возникает, так как это плата предприятия за присутствие на рынке: если это банк, у него должна быть банковская система и резервный центр, можно много говорить об экономическом обосновании, но определяющим является вопрос, нужна или не нужна данная технология. Для одних компаний, например для банков и телекоммуникационных компаний, проще посчитать окупаемость, для производственных предприятий — сложнее, и в вопросе использования разных методик оценки эффективности многое зависит от топ-менеджмента: какие весовые коэффициенты они присвоят тем или иным параметрам.
Как относятся заказчики к тому, что вы используете собственную методику оценки эффективности ИТ-проекта?
Наш подход является одним из возможных. Свой взгляд на это имеют Microsoft и НР. Есть разные точки зрения, и не одна из них не дает единственно правильного понимания проблемы.
Выступая на открытии конференции, вы сказали, что философия вашей компании — дружба с заказчиком. Наверное, все к этому стремятся, есть ли в вашем подходе что-то индивидуальное?
Все исповедуют общечеловеческие и бизнес-принципы, но в каждой конкретной ситуации придают им разные весовые коэффициенты. Конечно, где-то эти принципы совпадают, но наверное, не везде. Это больше всего проявляется в критической ситуации, когда возникает соблазн разрешить ее, немножко пожертвовав качеством.
А какой вес финансовым критериям придаете ваша компания?
Мы в наших проектах зачастую работаем «против денег» — на репутацию. Репутация — это ведь тоже капитал, и часто более серьезный, чем деньги. Для компании, имеющей долгосрочные планы развития, репутация и доверие заказчиков становятся не менее важными, чем финансовый результат.