Если вы руководитель, дочитайте эту заметку до конца и признайтесь самому себе, что многие из замечаний справедливы в отношении вас.
Попробуйте оглянуться на свой трудовой путь и назвать имена тех руководителей, которые проявляли к вам искренний интерес. Уверен, что список этот окажется совсем коротким, потому что большую часть начальников вы лично совершенно не волнуете. На словах они, конечно, демонстрируют известную степень внимания, но на деле не предпринимают абсолютно ничего. Они просто не знают, как им с вами следует поступать, и на практике заботятся только о себе.
Я наблюдаю это каждый день. Нередко действия подобных руководителей говорят сами за себя: «Меня гораздо больше волнует мое собственное положение, чем ваша судьба или положение компании». Итак, если вы руководитель, дочитайте эту заметку до конца и признайтесь самому себе, что многие из замечаний справедливы в отношении вас.
Слишком много разговоров. Вы всегда выставляете свои потребности на передний план. Вас интересует только собственное продвижение по служебной лестнице, вы слишком часто употребляете слово «я» и крайне редко задаете вопросы. А поскольку вы сфокусированы на самом себе, то не можете помочь другим найти правильный ответ и заручиться необходимой степенью доверия.
Забыть, что людям свойственно строить планы и мечтать. Вы предполагаете, что карьерные устремления сотрудников базируются исключительно на их нынешнем положении. Поэтому разговор о перспективах дальнейшего развития вы начинаете словами: «Вот что вам нужно сделать для того, чтобы перейти на следующий уровень», в то время как следовало бы задуматься о том, каким образом работники могут приобрести навыки, необходимые для соответствия их долгосрочных целей интересам всей компании. Попадание в такую зону «наилучшего восприятия» является для сотрудника отличным стимулом к дальнейшему совершенствованию и росту.
Отказ от замены плохих работников. Вы не в силах дать сотруднику честную нелицеприятную характеристику и тратите слишком много времени на то, чтобы хоть как-то смягчить отрицательные последствия его работы. В результате коллектив оказывается неспособным нормально функционировать без постоянного вмешательства извне, а хорошие работники своими усилиями вынуждены компенсировать слабости других. Все прекрасно понимают, что решение совершенно очевидно и лежит на поверхности, поэтому сложившаяся ситуация вызывает всеобщее разочарование.
Уход в глухую защиту. Вы позволяете рабочему процессу протекать беспорядочно. Вместо того чтобы перейти в наступление (определяя, какая работа будет сделана, а какая — нет, выявляя цели и подбирая соответствующие кадры), вы сами себе создаете дополнительные трудности, занимая чисто оборонительную позицию. Вы пытаетесь повысить эффективность, контролируя каждый шаг сотрудников и доводя управление до абсурда. Некоторые из ваших менеджеров не получают должной поддержки, весь профессиональный риск возлагается на них, и они чувствуют себя брошенными, в то время как другим уделяется чересчур много внимания, вследствие чего у них создается ощущение что им недостаточно доверяют. Всем приходится прикладывать слишком много усилий для решения весьма скромных задач как в плане достижения результата, так и в части получения заслуженного признания.
За деревьями леса не видно. Производительность и эффективность приносятся в жертву стратегическим устремлениям. Вы недооцениваете важность налаживания взаимоотношений с клиентами, уделяя основное внимание решению вопросов, связанных с восприятием действительности и проверкой правильности своих стратегических целей. Расположившись в одном из филиалов, вы слишком рано (еще до того, как стало понятно, что, собственно, надо сделать) поручаете другим решение критически важных для компании задач, при этом наделяете полномочиями людей, находящихся слишком далеко от вас. В результате вы оказываетесь в изоляции. Фактически вы даете понять сотрудникам: все что они делают — не так уж и важно, а с вами все равно невозможно связаться.
В своей книге Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...and Others Don?t («Факторы величия: почему одни компании совершают огромные скачки, а другие — нет») Джим Коллинз перечисляет те черты, которые должны быть присущи крупному руководителю. Проведя собственное исследование, Коллинз пришел к выводу, что выдающиеся руководители представляют собой «парадоксальную смесь личной скромности и профессиональной воли». Их личная скромность проявляется в желании учиться у других, а также готовности выступать в роли направляющей силы и выдавать команде необходимый кредит доверия. В то же время эти лидеры демонстрируют профессиональную волю при принятии жестких решений в отношении конкретных людей, а также в поисках баланса между тем, что может и что должно быть сделано.
Почему же так мало лидеров соответствуют идеалу Коллинза? Возможно, потому что считая себя оскорбленными, такие руководители начинают сами оскорблять других.
Но если вы полагаете, что люди — лишь средство на пути к достижению ваших целей, окажите любезность, позвольте им хотя бы самим отвечать за свои поступки (ведь позволяете же вы это делать инвестиционному банку или консультационной компании). Если же вы относитесь к типу «хороших парней», и описанные мною действия претят вам, значит, пришла пора прервать череду унижений и оскорблений. Большинство менеджеров полагают, что если лидерство базируется на полноценной обратной связи, это наверняка принесет немалую пользу в деле выявления проблемных областей и отслеживания достигнутых результатов.
Если вы столкнулись с жестокой действительностью, и вам недостает мужества проводить необходимые преобразования, найдите в себе силы признать, что, помогая другим, вы помогаете также и себе. Как считает Коллинз, лидеры выдающихся компаний «любили то, что делали, главным образом, потому что им нравились те, с кем они все это делали».
Что делать?
Сьюзан Крэмм отвечает на вопросы относительно заинтересованности руководителей в своих сотрудниках.
Основная проблема, с которой приходится сталкиваться, заключается в том, что при существующей экономической структуре у сотрудников фактически нет стимула проявлять заинтересованность на своем рабочем месте. Так что же на практике может способствовать изменению менталитета людей и борьбе с подобным безразличием?
Результаты исследований, которые Джим Коллинз опубликовал в своей книге «Факторы величия», ясно показывают, что проявление искреннего интереса оплачивается с лихвой и этот вопрос не следует рассматривать как функцию экономики. К сожалению, на достаточно коротком отрезке времени никакой отдачи (за исключением благодарности, наполняющей сердца людей) от своей заинтересованности вы не получите — временной интервал определяется вниманием, которое проявляется к компании на Уолл-стрит, а также сроком пребывания руководителя на занимаемой должности. И тем не менее в будущее я смотрю с оптимизмом, поскольку в нашей стране имеются давние демократические традиции, которые, надеюсь, помогут нам стать мудрее.
Я не знаю, каким арсеналом должен обладать полноценный лидер, но хотелось бы услышать, что предложите вы. Есть ли у вас какие-то мысли по поводу того, как мы можем помочь себе сами?
Уже по тому, что вы сами хотите оценить эффективность своей работы, я могу сделать вывод, что вы обладаете гораздо более мощными задатками руководителя, чем считаете. Если вы хотите владеть информацией в полном объеме, готова предложить недорогую альтернативу. Свяжитесь с MJ International и купите у них материалы Leadership Practices Inventory. Вы получите все необходимое (включая и программный классификатор) для того, чтобы получить хорошие, представленные на достаточно высоком уровне сведения о качестве управления. Удачи!
Как вы посоветуете вести себя с менеджером, у которого проявляются многие из перечисленных негативных качеств?
Первое и главное, забудьте о попытках изменить вашего начальника; работайте над собой. Если вы не можете получить что-то от вашего менеджера, постарайтесь получить это от кого-то другого (или попытайтесь справиться самостоятельно). К примеру, если ваш начальник занят исключительно собой и ваша команда не получает той оценки, которой заслуживает, постарайтесь заручиться поддержкой клиентов, которых вы обслуживаете. Если у вас с вашим начальником не было разговоров о вашей карьере, не ждите, что он спросит, о чем вы мечтаете. Вы можете сделать так, чтобы он об этом узнал. Если в вашей группе есть плохой работник, не будьте козлом отпущения и не принимайте смиренно все удары на себя. Если у вашего начальника нет четкой политики, предложите собственную стратегию развития организации. В случае, когда ваши идеи и тактика игнорируются, попробуйте позиционировать себя в качестве руководителя администрации. Если все это невозможно, идите дальше, но будьте очень осмотрительны при выборе следующего начальника.
Какой наилучший способ оценки компанией своих перспектив в данной области вы могли бы предложить? Аттестацию сотрудников?
Прежде всего убедитесь в том, что руководство высшего звена действительно заинтересовано в подготовке подчиненных им руководителей в том ключе, о котором я говорила ранее. Проводите официальную оценку уровня квалификации сотрудников только в том случае, если лидеры действительно проявляют заинтересованность в работе на долгосрочную перспективу. Аттестация поднимет планку, а несоответствие людей предъявляемым требованиям станет наглядным свидетельством «их незаинтересованности». А вот после завершения аттестации сотрудников уже можно переходить к оценке эффективности работы руководителя.
