«Логика бизнеса» представляет новый подход к управлению финансовыми организациями
Мария Каменнова отмечает, что некоторые отечественные банки уже «развернулись» к своим бизнес-процессам

Традиционный функциональный подход к управлению предприятием постепенно сменяется подходом процессным. И в России, и за рубежом инновациям приходится преодолевать консерватизм мышления руководства промышленных и финансовых компаний. 17-18 октября в Москве прошла II Международная конференция «Процесс-Банкъ 2002», организованная консалтинговой компанией «Логика бизнеса» совместно с партнерами — IDS Scheer и SAP для представителей российских банков. В рамках конференции произошел обмен мнениями о перспективах развития технологий управления банковскими структурами на фоне происходящих изменений рынка финансовых услуг. Основными тенденциями участники встречи назвали существенное повышение сложности предлагаемых продуктов и усиление ориентации на клиента. Гости конференции имели возможность познакомиться с опытом российских коллег по внедрению передовых управленческих технологий, а также принять участие в двух мастер-классах, которыми руководили ведущий консультант IDS Scheer Ханс Хаммерляйн и Детлеф Гласс, вице-президент банка WestLB (Германия). Оба мастер-класса были посвящены различным аспектам использования процессного подхода при управлении банком.

Обращаясь к истории вопроса, руководитель коммерческого департамента компании «Логика бизнеса» Алексей Борисов отметил, что, хотя большинство относит оформление этой концепции к середине 80-х, определенные сомнения в безупречности традиционного функционального подхода начали возникать еще во времена Генри Форда, когда идея разделения труда определяла цели и технологии управления. Уже тогда становилось ясно, что стремление достичь максимальных показателей качества работы каждым подразделением в отдельности может стать тормозом процесса производства конечного продукта, привести к неоправданному росту его себестоимости.

Пока спрос существенно превышал предложение и накал конкуренции удавалось снижать за счет освоения новых рынков, предприятия могли до некоторой степени диктовать потребителю свои условия. Общественное сознание благосклонно принимало поток массовых стандартизованных изделий. Рост конкуренции и получившее распространение постмодернистское мышление, ориентированное на утверждение индивидуальности, заставили участников рынка разнообразить и усложнить ассортимент, что потребовало быстрых согласованных изменений на всех этапах производства и привлечения всех участников к его рационализации.

В этих условиях интересы подразделений уходили на второй план по сравнению с интересами процесса производства в целом, что, собственно, и породило процессный подход к управлению. По мнению Борисова, управленческие традиции, основанные на принципе разделения труда, по-прежнему остаются основным препятствием на пути внедрения этой концепции на промышленных предприятиях как в России, так и за ее пределами. Хаммерляйн добавил: «Люди любят новости, но ненавидят перемены».

Финансовые организации, не связанные с материальным производством, более мобильны и потому являют собой благодатную почву для управленческих инноваций. В этом смысле игроки российского финансового рынка — весьма перспективные потребители новых идей, поскольку, в отличие от зарубежных коллег, не имеют укоренившихся управленческих традиций, способных породить отторжение нового. Кроме того, они обременены значительным потоком инструкций вышестоящих организаций, что порождает необходимость постоянной модернизации производственных процессов, в которые вовлечено большое количество участников. Процессное управление позволило бы им проводить преобразования с большей скоростью и меньшим числом ошибок, поскольку при таком подходе легче определить, в каких подразделениях и что именно нужно изменить в связи с реализацией того или иного банковского продукта.

Генеральный директор «Логики бизнеса» Мария Каменнова отметила, что некоторые отечественные банки уже «развернулись» к своим бизнес-процессам. Результатом явилось повышение эффективности их работы; без увеличения штата удается вводить новые услуги, сокращается время обслуживания клиентов, снижаются издержки. Использование стандартных процессов позволяет сократить время разработки новых продуктов. Тем не менее эти финансовые организации находятся еще в начале пути и нуждаются в постоянной методической поддержке. В качестве одного из наиболее эффективных инструментов управления Каменнова назвала методику сбалансированных показателей Balanced Scorecard, показав, что при наличии стратегии предприятия, ясно сформулированной и доведенной до сведения всех руководителей, для управления можно эффективно использовать систему ключевых показателей результативности (key performance indicator, KPI).

Значительное внимание было уделено экономическим вопросам, сопутствующим смене ориентиров в управлении. Прежде всего, это вопросы, связанные с определением стоимости производственных процессов. В рамках мастер-класса «Управление стоимостью процессов банка. Сокращение издержек» Хаммерляйн отметил, что стоимость персонала составляет наиболее значительную часть стоимости банковской услуги. Таким образом, одной из наиболее важных проблем при ее рационализации является оценка участия в ней всех структур. Доклад вызвал бурную реакцию и временами превращался в живую дискуссию. Вадим Кечашин, представитель финансовой корпорации НИКОЙЛ, считает, что причиной этого явилась неполная совместимость опыта работы зарубежных банков с российской действительностью. Если за рубежом финансовые организации стремятся больше заработать, то в России они стараются меньше потерять. В связи с этим количество контролирующих операций (а следовательно, и привлеченных к ним сотрудников) в отечественных банках существенно выше. Так, Хаммерляйн отметил, что в большинстве зарубежных банков решение о выдаче кредита единолично принимает один человек. Этот пример вызвал заметное оживление аудитории, безусловно хорошо осведомленной о технологии предоставления кредитов в нашей стране.