Определение
Система взаимосвязанных показателей (Balanced Scorecard, BSC) — методология определения результативных показателей деятельности компании, вплоть до отдельных работников и подразделений, основанная на превращении стратегических показателей деятельности в оперативные при понимании сущности причинно-следственных связей между различными аспектами деятельности предприятия.
Стратегическое мышление становится все более важным по мере того, как экономика быстро движется от индустриального века к веку информационному, который характеризуется глобальной конкурентной борьбой. Ключевым аспектом этой борьбы становится борьба за информацию и за ее эффективное использование, которое может быть отражено в создании «информационно-ориентированной» системы управления. В этих условиях организации должны переосмыслить то, с чем (или с кем) они конкурируют. И как это ни удивительно, практика показывает — прежде всего конкурируют системы управления, а потом продукты, производства и все остальное.
Стратегическое управление предприятием через систему взаимосвязанных показателей включает в себя инструментарий, необходимый для определения верного стратегического направления «главного удара» и достижения выгод от стратегического видения. Важнейшие положения данной концепции таковы.
- Стратегия должна быть осмыслена и выполняться всеми без исключения сотрудниками организации.
- Организация в повседневной деятельности должна быть подчинена своей стратегии.
Обычно для реализации общей стратегии создаются так называемые системы управления эффективностью (производительностью). Вот здесь и кроется одна из главных причин проблем в стратегическом управлении, так как большинство систем управления производительностью строится вокруг «бюджетирования», и прежде всего вокруг «сводного годового бюджета» и разработанного на его основе оперативного плана, как правило ориентированного на финансовые показатели. Это приводит к тактически ориентированному поведению.
Взаимосвязанные показатели
Концепция взаимосвязанных показателей, которую разработали профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан и консультант по управлению Дэвид Нортон, была впервые представлена в 1992 году в журнале Harvard Business Review. Позднее были опубликованы книги The Balanced Scorecard и The Strategy Focused Organisation, ставшие для многих «библией» стратегического управления.
Программы управления эффективностью деятельности используются для подчинения всей организации стратегическим целям. В центре любой программы управления эффективностью лежит формальный каркас, дающий базовую оценку результата, вокруг которого концентрируются различные программы координации деятельности (оценка, установка целей, компенсации и вложений). Исторически здесь доминировали финансовые «каркасы», такие как ROI или годовой бюджет. Теперь наибольшей популярностью пользуются новые «каркасы» управления производительностью, ориентированные на качество, прибыль акционеров, удовлетворение заказчиков, бизнес-процессы и ключевые области компетенции. Хотя каждая из этих проекций системы управления важна для успеха организации, она представляет собой лишь небольшую часть более широкой картины. Управлять только одной из этих проекций — значит пойти по пути локальной оптимизации деятельности. Единственным логическим фокусом всей программы управления производительностью является стратегия.
Подход, основанный на взаимосвязанных показателях, начинается с предпосылки того, что финансовые оценки недостаточны для управления организацией. Финансовые оценки рассказывают о прошлых событиях. Они не помогают создавать будущую стоимость через инвестиции во взаимоотношения с заказчиками, поставщиками, сотрудниками, технологии или инновации. Взаимосвязанные показатели дополняют оценки эффективности прошлых операций (то есть запаздывающие индикаторы или показатели прошлого) оценками эффективности будущих операций или развития. Задачи и оценки в системе взаимосвязанных показателей формируются из видения и стратегии организации. Эти задачи и оценки позволяют взглянуть на производительность организации с разных «проекций».
Четыре аспекта
Для того чтобы стратегию превратить в повседневную деятельность, необходимо рассмотреть четыре аспекта каждого выбранного для управления показателя.
- Финансы - стратегия роста, прибыльность и риски с точки зрения акционеров.
- Заказчики - стратегия создания стоимости с точки зрения заказчиков.
- Внутренние бизнес-процессы - стратегические приоритеты для различных бизнес-процессов, от которых зависит удовлетворение заказчиков и акционеров.
- Обучение и рост - приоритеты для создания климата, способствующего организационным переменам, инновациям и росту.
Подобное рассмотрение не зависит от того, с какого аспекта оно начинается. Например, рассматривая аспекты повышения доходности предприятия, необходимо четко уяснить:
- за счет каких изменений во взаимоотношениях с заказчиками будет достигнуто повышение доходности или не затронут ли предполагаемые меры по сокращению расходов важнейшие принципы в этих взаимоотношениях;
- за счет каких внутренних инноваций будет достигнуто улучшение отношений с заказчиками;
- какие изменения в подготовке персонала должны быть сделаны для реализации этих инноваций.
С другой стороны, даже направление персонала на обучение также должно быть проверено с точки зрения всех вышеперечисленных аспектов. Таким образом, при принятии решения нужно оценить: для каких внутренних или внешних целей такое обучение проводится, что это даст с точки зрения взаимоотношений с клиентами и с точки зрения финансов.
Сергей Колесников — директор по консалтингу КГ «Экон-профи». С ним можно связаться по электронной почте sk_consult@mtu-net.ru
|
| Пример взаимосвязанных показателей Сохраняя интерес к эффективности деятельности с точки зрения финансового результата, взаимосвязанные показатели вместе с тем ясно показывают взаимосвязь показателей и, что исключительно важно, — «носители» долгосрочного изменения стоимости и конкурентоспособности, то есть то, что определяет и будет определять эффективность управления компанией в будущем |
Видение и стратегия
Финансы: «Чтобы добиться успеха в финансовом плане, как мы должны выглядеть перед нашими акционерами?»
Обучение и рост: «Чтобы добиться нашего видения, как мы можем сохранить способность к переменам и усовершенствованию?»
Заказчики: «Чтобы добиться нашего видения, как мы должны выглядеть перед нашими заказчиками?»
Внутренние бизнес-процессы: «Чтобы удовлетворять наших акционеров и заказчиков, в каких бизнес-процессах мы должны преуспевать?»
Источник: Robert Kaplan and David Norton, The Balanced Scorecard