|
| Даррел Ригби: "CRM согласовывает бизнес-процессы компании со стратегией ее клиентов" |
Почему так много проектов систем управления отношениями с клиентами (customer relationship management, CRM) оказываются провальными и каким образом можно увеличить шансы на успех? Даррелл Ригби, директор компании Bain & Co., статья которого в соавторстве с Фредериком Риччилдом и Филом Шефтером была недавно опубликована в Harvard Business Review, обсуждает эти вопросы с редактором Computerworld Кэтлин Меламьюкой.
Какие аспекты CRM непонятны для руководителей?
Самая большая проблема состоит в том, что они путают стратегию с программным обеспечением. Многие руководители не понимают, что именно они реализуют. Их интересует только, в какую сумму это обойдется и какое время займет внедрение.
Что же на самом деле представляют собой системы управления отношениями с клиентами?
CRM согласовывает бизнес-процессы компании со стратегией ее клиентов, направленной на обеспечение лояльности клиентов и повышение со временем уровня рентабельности. Обратите внимание, что определение не содержит никаких слов, имеющих отношение к технологиям или программному обеспечению.
Кто должен отвечать за реализацию CRM?
Тот, кто находится максимально близко к заказчику. В одних организациях это может быть генеральный директор, в других — глава отдела маркетинга. Но это обязательно должен быть специалист, который хочет использовать доступную ему информацию для увеличения ценности и лояльности клиентов, поэтому он должен поддерживать очень доверительные отношения с клиентами.
Вы сказали, что многие предприятия реализуют системы управления отношениями с клиентами, не выстраивая при этом стратегии работы с ними. Из чего они при этом исходят?
Они думают, что программное обеспечение само по себе упростит их жизнь. Они рассчитывают на то, что система позволит увеличить скорость и упростить автоматизацию, сократить затраты, добиться более высокого уровня персонификации при работе с клиентами и верят в то, что подобное решение поможет им решить все их проблемы. На самом деле это оказывается совсем не так.
Как вырабатывается стратегия работы с клиентами?
Начните со следующих вопросов: «Каким образом необходимо изменить наши финансовые планы, чтобы добиться большей лояльности клиентов? Что мы можем сделать для того, чтобы заказчики проявили большую заинтересованность в работе с нами? Какой уровень настройки можно считать приемлемым и прибыльным для нашей стратегии?»
Основная часть предприятий увлекается идеей массовой настройки, но многие приходят к выводу, что это требует больших затрат, чем может себе позволить клиент. Лучше задаться вопросом, какова потенциальная ценность повышения лояльности клиентов и насколько она меняется в зависимости от сегмента потребительского рынка? Некоторые сегменты этого рынка весьма прибыльны, а другие нерентабельны. Вряд ли вы захотите тратить дополнительные деньги на то, чтобы привлечь и удержать нерентабельных клиентов.
Получается, что, как только определена стратегия работы с клиентами, можно внедрять технологию CRM?
Да, вы уже близки к этому. Стратегия — это первый шаг. Но еще до внедрения необходимо провести организационные изменения, чтобы структура компании соответствовала стратегии.
Зачем нужно менять организацию?
Компании, которые не смогли правильно переопределить служебные обязанности своих сотрудников и изменить параметры производительности, системы компенсаций и программы обучения, часто применяют программные средства управления отношениями с клиентами, но не получают от нее никакой отдачи вообще.
Что же дают эти изменения?
Вот вам пример. Некоторое время назад менеджеры компании USAA, предлагающей финансовые услуги, инвестировали в устройство, используемое для измерения среднего времени ожидания клиентов, обращающихся в ее службу по телефону. Это отслеживалось с помощью оценочной ведомости. В результате представители телефонной службы старались как можно быстрее обслужить клиентов, а не действительно помочь им.
Руководство осознало возможные последствия и отказалось от такого контроля. Вместо этого здесь начали определять процент клиентов, которые смогли полностью решить свою проблему при первом же звонке. Возникает вопрос, какого именно рода производительность нужна организации. Необходимо определить правильные параметры и выработать структуру поощрения таким образом, чтобы сотрудники хотели использовать эту систему не меньше руководства. Затем предложить им возможность обучения, чтобы добиться этой цели.
На эти организационные изменения могут уйти месяцы или годы, но руководство компаний хочет получить результат буквально завтра. Что в этом случае должна делать группа, реализующая CRM-проект?
Самые лучшие результаты дает реализация программного обеспечения CRM в модульном виде. Надо начинать внедрение с областей, где определенно можно добиться нужных изменений и получить быстрые результаты, это позволит привлечь дополнительные инвестиции, чтобы добиться всего остального.