Руководить ИТ-организацией — значит вести жизнь, полную опасностей
Роналд Хейфетц: «?Обратной стороной? лидерства является риск — риск действительных или возможных потерь, которые очень часто сопровождают перемены»

«Руководить — значит вести жизнь, полную опасностей, и руководители, игнорирующие это правило, рискуют лишиться своего поста», — утверждают Роналд Хейфетц и Марти Лински в материале, опубликованном в Harvard Business Review. Авторы, преподающие менеджмент в Высшей школе имени Джона Кеннеди при Гарвардском университете, взяли за основу для этой статьи главу из своей новой книги «Лидерство: школа выживания в условиях постоянного риска руководителя» (Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading, Harvard Business School Press, 2002).

Корреспондент еженедельника Computerworld Кэтлин Меламьюка встретилась с Хейфетцем, чтобы поговорить о тех опасностях, которые таит в себе управление организацией в условиях постоянных изменений.

Так в чем же все-таки заключается «обратная сторона» лидерства?

Это риск, риск действительных или возможных потерь, которые очень часто сопровождают перемены.

Так значит, идя в авангарде перемен, руководитель автоматически подвергает себя опасности?

Безусловно. Обращаясь к своим сотрудникам с требованием развивать навыки, которыми они в настоящее время еще не обладают, руководитель тем самым предлагает им какое-то время заниматься тем, о чем они имеют довольно слабое представление.

А ведь некомпетентность — ужасная вещь, особенно в ИТ.

От того, в какой степени люди гордятся своими знаниями и сколько им придется учиться, чтобы освоить что-то новое, зависит уровень сопротивления вашим инициативам, а следовательно, и тот риск, которому подвергаются усилия руководителя и его лично.

А что вы понимаете под «личной» опасностью?

В данной ситуации я имею в виду скорее не физическую угрозу, хотя в некоторых случаях мы становимся свидетелями настоящего пробуждения ярости у отдельных индивидуумов. В подавляющем же большинстве случаев опасности подвергаются репутация, карьера или степень доверия к руководителю со стороны других сотрудников.

А от кого исходит эта угроза?

Внезапно руководитель может почувствовать себя изолированным, оторванным от остальных. Людей не будет интересовать его мнение. Это очень болезненный удар. Они начнут открыто выступать против точки зрения руководителя на совещаниях, нанося урон его авторитету. Могут и подставить, посулив золотые горы, но не указав при этом, какие побочные эффекты повлечет за собой предлагаемое решение.

Степень отчуждения начнет расти, поскольку не будет возможности выслушать других сотрудников. Такая ситуация на первый взгляд может показаться даже довольно привлекательной, потому что руководитель будет ощущать себя героем и не заметит происходящих перемен — до тех пор, пока его авторитет не упадет до минимальной отметки.

Возможно, сотрудники начнут уводить его от рассмотрения важных вопросов. В области ИТ они могут направить внимание руководителя на определенные технические моменты, вместо того чтобы нацелить его на адаптацию к происходящим переменам.

А что понимается под такой адаптацией?

Изменения в характере и стиле работы сотрудников, выходящие за рамки простого внедрения новых аппаратных или программных систем. Вы сосредотачиваетесь на рассмотрении чисто технических аспектов, а на поверку оказывается, что используется это замечательное оборудование совсем не так, как следует.

Одним из способов выживания в сложившейся ситуации является оценка дальнейших перспектив на каком-то промежуточном этапе. Но, наверное, сказать это гораздо проще, чем сделать.

Да, это непросто. На промежуточном этапе необходимо сформулировать перечень основных вопросов: «Каковы реальные цены? О каком уровне сопротивления идет речь? Каковы возможные потери? Что придется сделать для адаптации к новым техническим особенностям?» Все это поможет верно оценить ситуацию. Кроме того, нужно заручиться поддержкой союзников, которые в ответственный момент возьмут за рукав и скажут: «Давай-ка посмотрим, с чем мы угадали и в чем ошибаемся».

Другой тактический вариант заключается в том, чтобы признать свою ответственность за сохранение статус-кво. Почему это так важно?

Прежде всего, потому что остается шанс корректировать свои действия, поскольку люди будут спокойнее относиться к возможным потерям и необходимости приобретения новых навыков, если руководитель может объяснить им, что он и сам собирается брать на себя новые обязательства.

Мне нравится идея «переваривания конфликта». Как вы полагаете, в какой степени такое умение может помочь руководителю выжить?

Постановка перед людьми сложных задач провоцирует возникновение конфликта, поэтому руководителю придется приложить немало сил для его ликвидации. Сюда входит создание соответствующих структур и процессов, в частности, организация встреч и формирование рабочих групп, которые занимаются поиском компромиссов в случае возникновения интересов, противоречащих друг другу, и улаживанием конфликта.

Хитрость состоит в том, чтобы самому не стать источником конфликта. Нужно вовремя распознать конфликтную ситуацию и принять меры к ее устранению. Надо постараться заручиться поддержкой самых разных сил.

Вы говорите, что очень важно привлекать других, дабы не заниматься борьбой с возникающими трудностями в одиночку. Но не будет ли это выглядеть как проявление слабости или нерешительности?

Да, такая опасность существует. Чтобы сохранить доверие, нужно использовать свой авторитет для оперативного принятия технических мер, которые могут поправить положение. Но в процессе адаптации к переменам нельзя насаждать свои решения авторитарным путем, поскольку с данной задачей можно справиться, только изменяя поведение сотрудников. Если люди не хотят меняться, ничего сделать не удастся. Нужно, чтобы они осознали необходимость перемен.