Единая точка доступа

Оборот компании «Крок» в 2001 году составил 80 млн. долл., число сотрудников — 280

Борис Бобровников: «У нас достаточно ?простая? задача — предложить заказчику полный пакет услуг из одних рук»

Сегодняшние проекты слишком важны для бизнеса заказчиков, чтобы доверять их ненадежным партнерам. Смены лидеров, многочисленные слияния и покупки вновь и вновь заставляют возвращаться к теме партнерства.

Как правило, заказчики сегодня взаимодействуют с отечественными компаниями, выступающими для них в роли «единой точки доступа» ко всему многообразию ИТ-решений и услуг. Борис Бобровников, генеральный директор компании «Крок», в беседе с главным редактором журнала «Открытые системы» Дмитрием Волковым рассказал о стратегии и тактике работы своей компании в качестве партнера ведущих ИТ-вендоров.

Основное для компании — создание комплексных решений для корпоративного сектора. В зависимости от задачи, которую ставит перед нами заказчик, это может быть создание распределенной в масштабе страны информационной системы, запуск мультисервисной сети по городу, «интеллектуальное» здание или что-то еще. Главное — предложить решение, не только отвечающее текущим бизнес-задачам заказчика, но и готовое к будущим изменениям требований. Как разработчики мы ориентируемся на платформу Microsoft; 70 программистов трудятся над проектами для конкретных заказчиков из различных отраслей. Кроме этого, существует порядка десяти компаний-субподрядчиков, дополняющих команду собственных разработчиков при решении специфических задач. На наш взгляд, большинство нынешних ИТ-задач отечественных заказчиков можно решить с помощью продуктов Microsoft. Однако это не означает, что мы не владеем технологиями других партнеров — скажем, Oracle или Novell. И так происходит по каждому из направлений — комбинация из собственных и привлеченных ресурсов, при этом контроль качества, естественно, за нами. Помимо консультирования и разработки, значительную часть работы занимает поддержка: сопровождение, обучение персонала и т.п.

На рынке реально конкурируют не поставщики определенных продуктов, а компании, которые предоставляют вместе с продуктом максимум услуг, оказываемых на всем протяжении жизненного цикла проекта. Конечно, сегодня рынок услуг зачастую финансово привязан к продаже конкретного продукта, но это временно и связано с текущим не вполне совершенным налоговым законодательством и ментальностью заказчиков, не привыкших платить за неосязаемый продукт, в том числе за услуги консалтинга и сопровождения, за интеллект. В России, в отличие от Запада, пока не принято до трети доходов тратить на оплату аренды жилья; так и в области высоких технологий не принято платить за аутсорсинг. С другой стороны, уже сегодня нельзя ничего продать без гарантии, хорошего сервиса и сопровождения. В итоге за это готовы платить практически все — просто еще не привыкли. Общий объем услуг в бизнесе «Крок» оценить достаточно трудно. Это можно сделать лишь косвенно, через «добавляемый продукт», который составляет для нас около 40% оборота.

Наша компания сама предоставляет заказчикам услуги в области ИТ-консалтинга, а по финансовому консалтингу мы обращаемся, например, к KPMG. Безусловно, рынок консалтинга для российского менталитета очень специфичен: практически всегда те, кого консультировали, считают, что получили совсем не то, что ожидали, и это при том что сегодня в зарубежных компаниях работают отечественные специалисты, прекрасно знающие нашу специфику и особенности конкретной прикладной области. Беда в том, что, заказывая услугу в области консалтинга, клиент в силу разных причин не всегда правильно формулирует вопрос. А каков вопрос, таков и ответ. Типична ситуация, когда финансист говорит одно, генеральный директор другое, ИТ-директор третье, служба охраны четвертое и т.д. Что должен в этой ситуации делать консультант? Должен ли он выйти за дверь, предложив представителям заказчика самим сначала договориться между собой? Консалтинг — полезная и важная вещь, необходимая на определенном этапе развития бизнеса, нельзя все знать обо всем. Другое дело, вы платите относительно много, а получаете, как вам кажется, относительно мало и двигаетесь медленно. Но польза все равно есть, хотя бы на пути поиска консенсуса. Безрезультатных консультаций не бывает, но и абсолютно готовых решений тоже. Консалтинг — прежде всего расширение кругозора и возможность использовать чужой опыт. А опыт, как известно, самое дорогостоящее приобретение. Сегодня заплатить значительную сумму за консультации отечественному заказчику еще сложно, поэтому и степень удовлетворенности от работы консультантов составляет не 100%.

Корректнее проанализировать бизнес-модели того или иного вендора. Тогда сервис-модель Compaq окажется, например, удачнее, чем у НР, Sun и некоторых других производителей, пытавшихся работать с заказчиками только через сеть своих сервис-центров. Когда объемы продаж невелики, то это оправданно, но начиная с определенной критической массы клиентов число сервис-центров должно увеличиваться. Сегодня уже нельзя представить, что в России только один сервис-центр BMW, иначе никто бы не стал покупать автомобили этого производителя. Кроме этого, заказчики предпочитают все получать из одних рук, и чаще всего это руки поставщика/интегратора, поэтому при монополизации сервиса возникает противоречие, а значит, такая ситуация долго не просуществует. Естественно передать часть сервисных функций партнерам. Аутсорсинг в нашей стране пока только входит в обиход, но уже сейчас у нас есть клиенты, у которых нет ни одного ИТ-специалиста, а есть менеджер, в задачу которого входит вовремя позвонить в «Крок» и получить доступ к необходимым ресурсам.

Другое дело, если в проекте предполагается задействовать сложное оборудование. Тогда, конечно, есть заинтересованность в том, чтобы клиент получил не просто ящик с аппаратурой, а полный спектр услуг и решений. Продажа решений связана в настоящее время с прикладными разработками, и у нас есть проекты, которые мы ведем с IBM, Sun и Compaq (сегодня объединенная компания HP), совместно инвестируя в разработки для конкретных заказчиков.

Наша основная задача — оптимизация расходов заказчиков и наших собственных, причем нет никаких амбиций по внедрению своих или чужих решений. Если на рынке уже есть готовое решение, адекватное проблеме, то мы договариваемся с субподрядчиками; если нет, то разрабатываем сами. У нас имеются региональные партнеры по услугам, по разработке прикладного программного обеспечения, системам интеллектуальных зданий, и мы не стремимся все делать сами. Опыт показывает, что самостоятельные решения, как правило, более дорогие.

Вполне естественно ответить, что это должны быть платежеспособные клиенты, однако в случае перспективных проектов мы готовы ждать и год, и два. До недавнего времени за проектные услуги в России платить было не принято, и начальный этап зачастую финансировался из нашего бюджета. Есть проекты, которые могут быть не так привлекательны с финансовой точки зрения, но они открывают перед компанией возможности для развития новых направлений. Инвестиции в них мы расцениваем как инвестиции в НИОКР. Это дает возможность выходить на новые сегменты рынка, увеличивать интеллектуальный и технологический потенциал компании.

В нашей практике не было прецедента конкуренции с продукцией разных вендоров внутри компании: экологические ниши у них разные, и там, например, где востребована Alpha, нет места Sun. С другой стороны, рынок требует от нас знаний о большом числе производителей, подталкивая использовать разные решения от разных производителей. Достаточно долго (в 1994-2000 годах) мы занимались исключительно продукцией Compaq, которая полностью удовлетворяла запросы наших клиентов, и не было необходимости расширять перечень вендоров. Но «Крок» растет сегодня очень интенсивно, по моему мнению, даже несколько быстрее, чем рынок, — мы более чем удвоили наш оборот по сравнению с предыдущим годом. И я уверен, что такой успех в первую очередь свидетельствует о правильности нашей стратегии на создание оптимальных решений, в соответствии с которой вот уже несколько лет мы расширяем спектр вендоров.

Сейчас на отечественном ИТ-рынке сложились нормальные отношения между партнерами, что говорит о его цивилизованности. Где-то с каким-то партнером мы конкурируем, а где-то с ним же и сотрудничаем. Это касается всех: те, кто не способен договариваться, обычно уходят с рынка. Если нам что-то не удается, например, по причине конкуренции с партнерами конкретного вендора, то винить нужно только самих себя. С другой стороны, я совершенно не представляю ситуации, когда производитель попытался бы диктовать нам те или иные условия. Вообще, в бизнесе всегда можно и нужно находить консенсус. Мы хорошо подготовлены, практически в каждой партнерской системе мы среди первых, и это не может не вызывать уважения и соответствующего отношения к нам зарубежных партнеров.

Я не знаю, что такое идеальный вендор. У каждого из них есть свои требования и условия работы, в которые надо суметь вписаться. Нет хороших или плохих производителей, это не разговор на языке бизнеса. Надо находиться с представителями партнеров в постоянном контакте, поддерживать нормальные отношения, не нарушать бизнес-этику, которая не зависит ни от партнера, ни от вендора, ни от страны, тогда любой вендор станет идеальным.

Принимая решение о выборе партнера, заказчик сравнивает несколько десятков факторов, для этого, собственно, и проводятся тендеры, как официальные, так и неофициальные. Среди важнейших факторов — финансовая стабильность и надежность компании. В понятие надежности входит и продолжительность работы компании на рынке, ее опыт, пакет лицензий, соответствие ее работы международным стандартам качества. Важна профессиональная база и наличие сертифицированных специалистов. Важен статус партнерских отношений с производителями. Фактически чуть ли не на четвертом месте по значимости для заказчика стоит цена решения. Также могут учитываться такие факторы, как личные отношения, привычка, комфортность работы.

Конечно, такой фактор, как престижность, присутствует во всех сферах нашей жизни. Да, престижно работать с мировыми лидерами, однако, если для решения задач заказчика достаточно использовать продукцию российской марки, которая, может быть, выглядит не так престижно, как зарубежный брэнд, но оптимизирует расходы заказчика, при этом отвечая его требованиям, то мы используем продукцию отечественной компании.

У нас с этими производителями не первый год хорошие бизнес-отношения. Объединение же открывает перед нами новые перспективы: если раньше мы меньше занимались решениями HP, то теперь для этого появилось больше возможностей. Фактически наш потенциальный рынок вырос.