CIO: переходный возраст

Профессиональному управленцу в области ИТ трудно заставить себя написать о кризисе собственного жанра. Однако субъективные ощущения проблем «переходного возраста» в управлении информационными системами подтверждаются многими.

Любой количественный рост рано или поздно приводит к перепроизводству. Такой период в отношении ИТ настал, и этого нельзя не заметить, необходимо осмыслить достигнутое, определить приоритеты в развитии, найти новое направление в ИТ-менеджменте.

ИТ-эйфория закончилась

Борис Славин: «ИТ-директор имеет уникальные знания о бизнесе компании, причем не в том, «как это происходит», а в том, какие информационные потоки поддерживают бизнес-процессы и, самое главное, какими измеримыми величинами бизнес описывается»

Еще пять — семь лет назад бурное развитие технологий предоставляло отечественному руководителю ИТ-служб такое многообразие новых решений, что только ленивый что-нибудь не внедрял. Перевод программ в многозадачную среду Windows, повсеместное использование клиент-серверной архитектуры, стремительное развитие Internet, электронных магазинов, информационных порталов. Рост корпоративных сетей, интеграция телефонии и каналов передачи данных, электронные средства банковских расчетов, платежные карты, распределенные базы данных и системы документооборота и многое, многое другое. Все это сопровождалось не менее грандиозным расширением технических возможностей оборудования: гигабитные каналы передачи данных, терабитные накопители, интеллектуальные маршрутизаторы, мультимедийные рабочие станции и многопроцессорные серверы...

Каждый выпуск журнала, посвященного ИТ, читался от корки до корки. Здесь и дискуссии об интегрированных информационных системах, о грядущем могуществе ERP-систем, статьи об успешном использовании каналов frame relay для создания распределенной корпоративной сети, об организации видеоконференций через Internet. Обзоры нового ПО и оборудования восхищали, побуждая к немедленной их закупке или хотя бы тестированию.

Руководители фирм, даже далекие от компьютерных технологий, заражались общей эйфорией и постоянно спрашивали: «Ну, чего там новенького?», и ИТ-менеджерам всегда было о чем рассказать и что показать. Внутренние проекты по автоматизации носили инновационный характер, в каждом была своя изюминка, о которой приятно было поговорить с коллегами.

Новые технологии осваивались параллельно с проникновением в Россию мировых стандартов ведения бизнеса. Создание цивилизованных розничных магазинов подталкивало к внедрению объединенных в локальную сеть кассовых терминалов, использованию их для оплаты по пластиковым картам и связи со складскими базами данных. Взаимодействие с западными партнерами в области добывающей промышленности существенно усилило технологическую составляющую геоинформационных систем, а в области производства и управления ресурсами выявили необходимость в ERP-системах. Торговля импортными товарами заставила в короткий срок внедрить системы штрих-кодирования с терминалами сбора данных на складах и считывателями штрих-кодов. Развитие оптовой торговли потребовало создания B2B-систем. Бурный рост численности молодых фирм изменил отношение к системам управления персоналом и документооборота, сделав их необходимыми инструментами кадровых и коммерческих служб наравне с бухгалтерскими программами. Ужесточение конкуренции и «битва» за клиента привели к развитию CRM-решений, включающих в себя базы данных по клиентам с системами авторизации, справочные службы на основе технологий операторских центров и т.п.

«Кризис перепроизводства»

Наибольшего успеха в послеперестроечном бизнесе добились компании, которым сейчас лет 10-11. За это время большинство из них уже наработали свои стандарты в области ИТ, равно как и стандарты ведения своего бизнеса. Организация новых филиалов, расширение офисов идет, как правило, по уже опробованным схемам, с привлечением тех же подрядчиков в области ИТ. Аутсорсинг стал привычным делом.

Технологическая мысль сейчас направлена на корректировку уже существующих решений. Недаром столь велик интерес к развитию служб качества и стандартов ведения проектов.

Вопрос о выборе ИТ не является первостепенным, работа информационно-технических служб все менее носит инновационный характер. Основной упор делается на сопровождение, оптимизацию и тиражирование имеющихся решений. Даже при создании информационной системы компании многие решения в области телекоммуникаций, постановки первичного учета, документооборота, организации службы поддержки уже не требуют длительного анализа: использование опыта других предприятий оказывается более чем оптимальным, да и в выборе поставщиков нет недостатка.

Изменился климат и на рынке системной интеграции. Все сложнее привлечь клиента путем предложения новых решений. Руководители ИТ-подразделений имеют собственное, притом довольно консервативное мнение об инновациях. Сказывается и опыт, и возросший уровень знаний, и информированность ИТ-специалистов, не сильно уступающих, а подчас и превосходящих уровень специалистов фирм-поставщиков. Системные интеграторы все больше тиражируют ранее разработанные проектные решения, а не изобретают новые.

Иллюстрацией смены приоритетов служит Internet. Еще несколько лет назад поиск в Сети позволял легко найти информацию по любой технологии: описание работы стека протоколов, анализ новых стандартов обмена данными, сравнение схем репликации баз данных и т.п. Теперь на любой запрос поисковые машины выдают на порядок больше информации, но... в массе своей рекламного характера, связанного с продвижением того или иного продукта на рынок. Информационные технологии все больше превращаются в обычный товар. Такая тенденция вполне оправданна, двигатель внутреннего сгорания из изобретения превратился в средство передвижения, телевидение — в средство массовой информации, ИТ становятся стандартным средством корпоративной работы, таким же как и офисная мебель и канцелярские принадлежности.

Общий «кризис перепроизводства» ИТ совпал с аналогичными изменениями в самом российском бизнесе. Еще десять лет назад любой бизнес был новым, неосвоенным, а сейчас найти невостребованный спрос или сформировать его уже не просто. Все чаще приходится слышать о «тесноте» рынка, об отсутствии новых решений, о низкой рентабельности в результате возросшей конкуренции и т.п. До 1998 года в России легко можно было начать новый коммерческий проект, отложив оценку его эффективности на будущее: меньшую или большую прибыль приносило все. Сейчас все чаще возникает ситуация, когда новые проекты или новые решения, даже с малым риском, приводят к убыткам, отбивая охоту экспериментировать, не просчитывая ситуацию на перспективу. В отечественном бизнесе повторяется то же, что и в отечественной ИТ-индустрии: все новые (заимствованные, конечно, с Запада) решения уже освоены. Что же дальше?

ИТ-директору пора измениться

После того как построен дом, встает вопрос об организации жизни в нем. Думаю, настало время, когда решение вопросов строительства информационных систем масштаба предприятия перешло в разряд стандартных услуг и на передний план выходит управление этими системами.

Ключевой вопрос — что под этим понимать? Сегодня ИТ-менеджеры в целом хорошо представляют себе необходимость и назначение основных блоков информационных систем, которые хорошо описаны для разных бизнесов и которым место скорее в учебниках, чем в журнальных статьях. Да, информационные системы требуют реконструкции и развития, внедрения новых программных продуктов и более производительного оборудования, но это становится «рутиной», которая укладывается в рамки обычного инфраструктурного обеспечения.

В чем же может заключаться «новая роль» ИТ-директора, если не ограничивать его функции чисто эксплуатационными и внедренческими? Первый руководитель отлично понимает миссию компании, строит ее имидж, определяет ее структуру и стратегию, исполнительный директор хорошо ориентируется в организационной структуре и в решении оперативных задач, финансовый директор — в денежных потоках, другие менеджеры — каждый в своей области. И только ИТ-директор, управляющий информационной системой, представляет себе картину в целом (сейчас уже, как правило, в состоявшихся компаниях большая часть деятельности проходит в рамках компьютеризированной информационной системы). ИТ-директор имеет уникальные знания о бизнесе компании, причем не в том, «как это происходит», а в том, какие информационные потоки поддерживают бизнес-процессы и, самое главное, какими измеримыми величинами бизнес описывается.

При построении информационной системы в нее явно или неявно закладывалась специфика бизнеса компании, ее внутрикорпоративный стиль. Часто встречаются компании, в которых «двигателем» информатизации являлся не ИТ-директор, а один из руководителей бизнеса. Информационная система в таких случаях всегда имеет флюсообразные черты — скажем, замечательная логистика производства, но абсолютный ноль с точки зрения финансов, или хорошо поставленные методики планирования, но полная неразбериха в первичном учете и т.д.

В информационной системе пересекаются и сочетаются интересы всех подразделений компании. Потоварный расчет маржинальной прибыли в торговых фирмах неотъемлем от складского учета; здесь пересекаются интересы и работников склада, и менеджеров по закупке, и экономистов, а информационная система является фокусом этих интересов. Специфика программ лояльности зависит от того, построен ли бизнес компании на вторичных продажах или крупных разовых продажах, — и это тоже находится в сфере компетентности ИТ-директора. В автоматизации документооборота и внутренних порталах неявно прописываются стиль взаимоотношений сотрудников и подразделений, порядок и формы отчетности, этические нормы и пр.

Приведу пример. Расчет и управление возвратом инвестиций является одной из основных функций управленческого учета и необходимым инструментом для коммерческих служб. Однако при выработке алгоритмов расчета таких показателей выясняется, что они существенно различаются для разных бизнесов. В розничной и оптовой торговле эти показатели рассчитываются по отношению к среднехронологической стоимости складских запасов товара, а в проектном бизнесе — к усредненной по времени стоимости привлеченных человеческих ресурсов. Именно поэтому в розничной и оптовой торговле приоритетным направлением является автоматизация работы складов, а в проектном бизнесе — планирование и учет рабочего времени. Определив, куда инвестируется основной капитал, можно установить и приоритет бизнес-процессов, которые требуют большего внимания с точки зрения ИТ. Не понимающий бизнеса своей компании ИТ-директор не сможет правильно расставить приоритеты и создать адекватную информационную систему.

Существует множество средств описания бизнес-процессов (в некоторой степени и в CASE-средствах наблюдается перепроизводство), но выделить приоритетные процессы, составляющие суть бизнеса, они сами по себе не позволяют — это должен уметь делать ИТ-директор.

Еще один пример. В розничной торговле, где стоимость средней покупки сравнительно невелика, основная часть оборота формируется за счет вторичных продаж, а для работы с лояльным клиентом в качестве интерфейса понадобится дисконтно-бонусная система. В случае же крупных продаж или услуг (например, при строительстве коттеджей) интерфейсом для лояльного клиента должно стать что-то вроде клубной системы с элементами агентских функций (распространение клиентом информации о качестве услуг фирмы среди знакомых и друзей и получение за это достойного вознаграждения или внимания). И размер баз данных, и специфика работы такого инструментария взаимодействия между бизнесом и клиентом существенно отличаются от дисконтной системы. В оптовой торговле или при реализации сбытовых функций производства интерфейсы с дилерами также существенно различаются в зависимости от бизнеса компании: это может быть и предоставление доступа к своей логистике, к информационным ресурсам или к сервисным функциям, а может быть и непосредственное управление партнерами, причем не без помощи ИТ. Приходилось встречать среди российских компаний и такие, которые реализовывали собственные амбиции, автоматизируя своих партнеров.

Новая роль ИТ-директора

Не будет большим преувеличением сказать, что информационная система является структурированной квинтэссенцией бизнеса компании, а ИТ-директор — участником структуризации бизнеса. Свято место пусто не бывает, и, если ИТ-менеджер выполняет лишь эксплуатационные и внедренческие функции, структурировать бизнес компании через ИТ будут за него другие, и останется лишь уповать на то, чтобы такой подход не привел к нарушению целостности информационной системы.

Часто недостатки информационной системы связаны с тем, что она просто обеспечивает слабоструктурированный бизнес. Вспоминаю собственный опыт создания ИТ-стратегии компании, в которой собственно бизнес-стратегия хотя и была описана, но при этом была слабо структурирована, не имела четких организационных и инвестиционных предпочтений. Отражение бизнес-стратегии на стратегию в области ИТ выявляет, подобно лакмусовой бумаге, все недочеты, поскольку не позволяет «замылить» суть вопроса: трудно смоделировать то, что не ясно самим архитекторам. Участие ИТ-директора в формировании стратегии компании становится не просто оправданным, но и обязательным.

Сейчас модным стало использовать аббревиатуру CIO (chief information officer), которая формально возвышает ИТ-директора до уровня первых лиц компании (первого руководителя, или, с использованием американизма, — CEO, исполнительного директора — COO и финансового директора — CFO), однако такое «возвеличивание» не всегда обосновывается. Именно конвергенция ИТ-структуры со структурой и стилем бизнеса позволяет использовать потенциал ИТ-директора в управлении организацией.

Не следует, правда, и перебарщивать. Один из руководителей российской компании настолько проникся значимостью роли CIO в развитии бизнеса своей компании, что даже стал ожидать от своего ИТ-директора участия в маркетинговых акциях, продвижении на рынок новых бизнесов и т.д. Такой подход может лишь дискредитировать роль ИТ-директора: в смежных областях он выступает дилетантом, и пользы от него не более, чем от любого просто неглупого человека. Правда, такие отклонения пока уникальны, чаще, к сожалению, роль ИТ-директора сводится к роли руководителя одного из технических подразделений, а перед его службой ставятся исключительно задачи обеспечения. В российских условиях руководитель, как правило, считает только себя знатоком собственного бизнеса и уж совсем с трудом соглашается на участие в управлении компанией своего ИТ-менеджера. В организациях, специализирующихся на разработках и консалтинге в области ИТ, и того хуже, руководители их априори видят более профессиональными себя, чем своих ИТ-менеджеров, и это печально отражается на собственных информационных системах таких компаний.

ИТ-директор (или руководитель, неявно исполняющий его функции) всегда выступал в роли объекта «запугивания» со стороны поставщиков различных услуг и решений. Пять лет назад менеджер, не начавший по крайней мере знакомиться с какой-либо ERP-системой, вызывал шумное неодобрение. Года два назад, когда уже отгремели беспрецедентные залпы в честь «Проблемы 2000», появились соболезнования бедным ИТ-директорам, которые еще не начали организовывать свои Web-порталы. «Чем скорее вы осознаете их необходимость и начнете обеспечивать их штатом и финансированием, тем скорее присоединитесь к Web-революции. И тем скорее превратитесь из директора по информационным технологиям в директора по Internet-технологиям», — восклицал один из участников той кампании в начале 2000 года. В последнее время аналогичный прессинг идет и со стороны поставщиков CRM-решений. Так было и так будет всегда, не стоит рефлексировать по этому поводу и искать «изюминку» в управлении информационными системами среди новых технологий.

Единственное, что не позволит ИТ-директору «улететь в высокие дали» вслед за навязчивыми поставщиками решений, — это глубокое понимание бизнеса своей компании и восприятие всего нового сквозь призму приоритетных бизнес-процессов. Управление информационной системой не должно сводиться лишь к администрированию службы поддержки пользователей, оптимизации бюджета и исполнению заявок на модернизацию оборудования и программного обеспечения, и даже не к внедрению самых передовых технологий. Управление информационной системой — это участие в управлении бизнесом через ИТ, участие в его структурировании на основе ИТ с использованием дополнительных знаний из сферы финансов, маркетинга, экономики и других смежных областей, необходимых для развития бизнеса, знаний, которые должны стать вторым образованием ИТ-директора и его вторым дыханием.