Отдача действительно велика лишь в случае согласования ключевых задач бизнеса с возможностями ИТ.
Аналитики McKinsey обнаружили, что ИТ — лишь один из нескольких факторов, способствовавших ежегодному увеличению производительности труда в США в 1995-2000 годах на 2,5%

Забудьте о чудесах, которые могут сотворить краткосрочные проекты в области ИТ. По данным недавнего исследования известной консалтинговой компании McKinsey & Co., повышение производительности, снижение цен и достижение окупаемости ИТ-инвестиций требуют всестороннего плана действий, соблюдаемого в течение нескольких лет многими бизнес-подразделениями, а не только теми, которые непосредственно вовлечены в сферу ИТ.

В самом деле, в McKinsey обнаружили, что ИТ — лишь один из нескольких факторов, способствовавших ежегодному увеличению производительности труда в США в 1995-2000 годах на 2,5%. В 1987-1995 годах этот показатель равнялся 1,4%.

За подсказками о том, как увеличить производительность, надо обращаться к отраслям розничной и оптовой торговли, ценных бумаг, телекоммуникаций, полупроводников и производства компьютеров. В McKinsey эти отрасли называют «скачущими», поскольку именно на них пришелся практически весь рост производительности в экономике США за 1995-2000 годы.

В отраслях, составляющих остальные 70% экономики, которые также попали в число крупнейших покупателей ИТ за тот же период, отмечалась лишь череда небольших уравновешивающих друг друга приростов и спадов.

Фактически же, по данным McKinsey, за последние 14 лет рост производительности почти не коснулся некоторых из так называемых «парадоксальных» секторов экономики, например, гостиничного бизнеса и банков, работающих с мелкими клиентами.

«В данном исследовании нас удивили две вещи. Первая — исключительно большая отдача в случае согласования тех или иных аспектов бизнеса с возможностями ИТ», — сказал аналитик из McKinsey Майк Невенс. Еще одним сюрпризом, по его словам, стал тот факт, что очень небольшое число компаний смогли это осуществить.

Одна из наиболее преуспевших компаний — Wal-Mart Stores — за последнее десятилетие большую часть своих инвестиций в ИТ направила на то, чтобы существенно изменить бизнес-процессы с целью улучшения основных операций; в особенности это коснулось управления запасами и складами. Как результат — к 1999 году компании удалось захватить 30% своего рынка по сравнению с 9% в 1987 году.

По словам Невенса, план Wal-Mart характеризовался долгосрочным применением технологий к базовым бизнес-процедурам (таким как управление запасами), а не к функциям поддержки. Более того, ИТ являлись только частью всей стратегии совершенствования розничной торговли. Наряду с внедрением технологии Wal-Mart изменила расположение магазинов, сменила технику сбыта на основе опыта, полученного при анализе данных о клиентах, а также обновила концепцию цепочек дистрибуции.

«Это стало возможным после изменения базовых операций сортировки и упаковки, а отнюдь не благодаря автоматизации выставления счетов, и радикальным образом повлияло на конкурентоспособность», — сказал Невенс.

В погоне за лидером

Позже другие компании, занимающиеся розничной торговлей, последовали примеру Wal-Mart и приняли в середине 90-х годов на вооружение многие ее инновации в области ИТ и бизнеса, в том числе электронный обмен данными и беспроводное сканирование штрих-кодов на складах.

Сама же Wal-Mart подняла планку еще выше, увеличив собственную производительность на 20% в 1995-2000 годах. Из-за столь высокого темпа, заданного этой компанией, отрасль розничной торговли стала одним из самых продуктивных пользователей ИТ в тот период.

В противоположной части спектра находятся банки, поддерживающие розничную торговлю, отрасль дальней передачи данных и гостиничный бизнес. По оценкам McKinsey, эти сферы наименее эффективно инвестировали средства в информационные технологии.

К примеру, в McKinsey обнаружили, что владельцы отелей потратили много средств и сил на ИТ, пытаясь с их помощью узнать желания своих клиентов. Но в итоге это лишь незначительно увеличило число постояльцев отелей.

Больше всего средств было вложено в Web-сайты, позволяющие клиентам самостоятельно бронировать номера без необходимости звонить агентам и платить им за эти услуги.

«Компаниям очень понравилась идея создания сайтов с целью снижения переменных издержек, — подтвердил Джино Джованелли, директор по электронной коммерции крупной международной гостиничной сети Radisson Hotels & Resorts. — Однако одной из причин, не позволившей добиться значительного экономического эффекта, стала недооценка стоимости создания Web-сайтов».

Другим существенным фактором, приведшим к низкой отдаче Web-сайтов, стало то, что в большинстве отелей, включая Radisson, лишь 5% деловой активности стимулируется Internet.

Подводя итог, Джованелли сказал: «Каждый зарезервированный через Internet номер все же существенно снижает переменные издержки, однако таких заказов слишком мало, чтобы частично окупить высокую фиксированную стоимость Web-сайта».

Прогнозируя будущее, эксперты McKinsey полагают, что компании, занятые в шести «скачущих» отраслях, смогут сохранить по крайней мере наполовину темпы роста производительности, достигнутые за 1995-2000 годы.

Но в целом результаты анализа указывают на то, что вплоть до 2005 года в американской экономике вряд ли произойдет рост производительности, имевший место до 1995 года.

Одной из причин, не позволившей компаниям добиться значительного экономического эффекта создания сайтов с целью снижения переменных издержек, стала недооценка стоимости создания Web-сайтов.

Джино Джованелли, директор по электронной коммерции крупной международной гостиничной сети Radisson Hotels & Resorts