Делегирование — одна из самых сложных вещей для всех от руководителя до рядового специалиста
Стен Портни: «Сложнее всего осознавать, что вы можете делегировать права, но не можете делегировать ответственность. Вы являетесь одним из тех, кто отвечает за результат»

Консультант Стен Портни, автор книги «Управление проектом для чайников» (Project Management for Dummies), опубликованной компанией Hungry Minds, которую осенью этого года купил Джон Вилей, считает, что делегирование — одна из самых сложных вещей для всех, от управляющего проекта до рядового ИТ-специалиста. Во время беседы Портни с корреспондентом еженедельника Computerworld Кетлин Мелаимьюка он рассказал о том, как начинающие менеджеры проектов могут научиться передавать полномочия и избежать мелочной опеки.

Почему столь многие менеджеры ИТ-проектов считают делегирование самым сложным?

Многие люди, выступающие в роли менеджеров проектов, никогда не учились тому, как правильно распределять обязанности. Эта работа был им поручена потому, что они являются прекрасными техническими специалистами. И они могут крайне неуютно чувствовать себя в этой роли. От них больше не требуется решения технических задач; они должны руководить другими.

И каким образом менеджеры ИТ-проектов преодолевают внутреннее сопротивление, заставляя себя не выполнять всю работу самостоятельно?

Осознавая, каковы требования к ним в этой новой роли. Многие менеджеры проектов, которые впервые оказались в этой роли, не понимают до конца, что же от них теперь требуется. В этом случае необходимо вместе со своим руководителем разобраться, чего же он от вас ждет.

Одна из причин, почему менеджеры проектов отказываются передавать полномочия своим подчиненным, состоит в том, что им самим нравится техническая работа.

Необходимо найти способы, позволяющие вам оставаться в курсе дел и понимать, что происходит, но при этом не выполняя самому эту работу. Вероятно, сложнее всего осознавать, что вы можете делегировать права, но не можете делегировать ответственность. Вы являетесь одним из тех, кто отвечает за результат.

«Никто не способен сделать это лучше меня». Во многих случаях это утверждение может оказаться верным. Но на самом деле, не имеет никакого значения, насколько вы хороший специалист, поскольку вы сами не можете сделать все. В экономике есть «закон сравнительного преимущества»: занимайтесь тем, где ваши усилия принесут максимальный эффект. Вам необходимо понять, что даже если человек хуже вас может справиться с данной задачей, тем не менее, возможно, стоит поручить ему эту работу, поскольку тогда вы можете заняться другим делом, которое, кроме вас, больше не по силам никому и которое даст больший результат.

Как добиться того, чтобы члены вашей проектной группы делали именно то, что вы от них хотите, не докучая им мелочной опекой?

Менеджер должен разработать процесс, который позволит ему чувствовать себя комфортно, не беря на себя выполнение чужих обязанностей. Если вы не в состоянии не общаться со своими подчиненными в течение пары недель, заранее спланируйте контрольные точки, в которых вы будете проверять их работу.

Это поможет понять, что решение далеко не всех задач стоит отдавать в руки других. Лучше всего для этой цели подходят задачи, для решения которых существуют хорошо продуманные процедуры, поскольку они уже выполнялись ранее и есть определенная уверенность в том, что ситуация будет развиваться так, как бы вам хотелось. Задачи, результат которых точно не определен, вероятно, меньше подходят для того, чтобы их решение передавать другим. Если вы не можете сообщить сотрудникам, что именно вы хотите от них получить, каким образом они могут решить такую проблему? Если существует задача, которую вы должны решать самостоятельно, так и делайте.

Вы сказали, что далеко не все зависит от корректного распределения обязанностей. Объясните, пожалуйста, что вы имеете в виду.

В зависимости от задачи, конкретного человека и ваших взаимоотношений с этим человеком существуют различные уровни делегирования. Первый уровень — «дайте мне знать». То есть подберите некоторые факты и предоставьте их мне, чтобы я мог предпринять следующий шаг. Второй уровень — «покажите мне, как это сделать». На основе имеющихся фактов разработайте альтернативные варианты действий. Третий уровень — «сделайте, что я сказал». Делайте все перечисленное выше и будьте готовы реализовать то решение, которое я выберу. Четвертый уровень — «действуйте, пока я вас не остановлю». Предложите, что надо делать, и если я вас не остановил, занимайтесь этим. Пятый уровень — «как дела?» Вот задача, проведите анализ, предпримите необходимые действия и дайте мне знать, что произошло, когда вы это сделали. Последний уровень — «действуйте самостоятельно». Я ничего не хочу слышать об этом до тех пор, пока проблема не будет решена.

Это может оказаться непросто. Суть в том, чтобы не только понять, какой уровень приемлем, но и заранее согласиться с человеком, который выполняет работу точно в соответствии с определенным уровнем.

Один из моих главных принципов — записывать все указания. Это дает возможность прояснить задачу, сослаться на записи и вспомнить, о чем конкретно шла речь. Вы не обращали внимания, как меняется отношение людей, когда вы что-то записываете?

Что нужно делать самому, а что нет

  1. Выберите нужного человека; далеко не каждый человек в состоянии выполнить любую задачу.
  2. Объясните, почему важна задача; это увеличит ответственность за данное поручение.
  3. Посоветуйте сотруднику оценить время и ресурсы, необходимые для выполнения задачи, прежде чем ее кому-нибудь поручать.
  4. Убедите сотрудника в том, что он может обращаться к вам со всеми вопросами.
  5. Убедите сотрудника, что нет ничего страшного в том, что он откажется от поручения. Если он не в состоянии его выполнить, то чем раньше вы об этом узнаете, тем лучше.
  6. Установите время, по прошествии которого вы будете проверять состояние дел, не докучая подчиненным мелочной опекой.
  7. Оценивайте производительность в ходе и после выполнения задачи.