15 лет и вся жизнь

Пол Северино не только стал свидетелем великих сетевых эпох. Компании, которыми он руководил, во многом определили направления развития сетевой отрасли

Я вырос на мини-компьютерах, и там мы всегда стремились «выжать» из машин все, что можно. Так что привычка добиваться все большей и большей производительности у меня в крови. Пол Северино, основатель компании Wellfleet Communications

Когда мы задумались о том, кто бы мог стать олицетворением последних 15 лет развития сетевой отрасли, имя Пола Северино всплыло само собой. 54-летний Северино был непременным участником всех крупных событий этой истории. Он начал свою карьеру, работая с распределенных комплексами мини-компьютеров, переключился на Ethernet практически с момента появления этой технологии, затем, осознав важность нового направления, способствовал формированию рынка маршрутизаторов. Он основал компанию Wellfleet Communications, которая стала одним из крупнейших производителей маршрутизаторов и после объединения с Synoptics превратилась в корпорацию Bay Networks. Теперь Северино инвестирует значительные средства в компании, развивающие оптические технологии связи. Беседа Северино с главным редактором еженедельника Network World Джоном Диксом была посвящена ситуации, сложившейся в отрасли и ее перспективам.

Я вырос на мини-компьютерах, и там мы всегда стремились «выжать» из машин все, что можно. Так что привычка добиваться все большей и большей производительности у меня в крови. Я всегда считал, что Ethernet способна поддерживать свыше 10 Мбит/с. Конечно, учитывая современные скорости, многого добиться с помощью Ethernet уже вряд ли удастся.

В то время не существовало эффективного способа связи корпоративных локальных сетей с глобальными сетями. Поэтому я пригласил несколько бывших сотрудников Interlan, чтобы взяться за решение этой проблемы. С самого первого дня мы поддерживали функции моста и маршрутизатора в одном и том же устройстве. С нашей точки зрения, это была крайне важная задача, поскольку мы не могли обеспечивать маршрутизацию определенных видов трафика, такого как трафик от терминала DEC.

Важность этой задачи объяснялась большой популярностью оборудования DEC. Тогда у предприятий были популярны вычислительные среды двух типов. Это были рабочие станции под управлением операционной системы Unix, как правило, производства Sun Microsystems, и компьютеры VAX компании DEC. Персональные компьютеры только начинали завоевывать свое место под солнцем.

А как же огромный мир IBM?

Он был абсолютно чужд нам, тем, кто работал на рынке локальных сетей. IBM тогда создавала сети SNA. Но примерно в 1992 году ситуация стала меняться. Корпорация Union Carbide к тому времени стала одним из наших крупнейших заказчиков. В корпорации отметили, что уровень надежности ее сети SNA составляет порядка 99,99%, и трафик в ней вообще не увеличивается. А в нашей многопротокольной сети — Unix, VAX и NetWare — надежность держится на уровне 96%, а трафик в ней растет вот так. (Показывает рукой.)

Руководство Union Carbide заявило: «Мы хотим добиться двух вещей: чтобы многопротокольная сеть стала более надежной, и чтобы мы могли перевести в эту сеть трафик SNA». И мы стали рассматривать их требования как корпоративный стандарт для сетей, что, как мне казалось, было этапным решением. Так оно и получилось.

А что в это время делала Cisco?

Мы начали в 1986 году, а Cisco — где-то году в 1984-м. Но они начали с продукта, который получили из Стэнфорда, и продавали его главным образом университетам, то есть на том рынке, который они действительно хорошо знали.

Между тем Wellfleet была создана предпринимателями, ориентированными на финансовую отрасль. Мы вынуждены были начать с нуля и ориентироваться на мир, где была необходима маршрутизация, поддержка функций мостов и различных протоколов. Кроме того, нам требовалась многопроцессорная архитектура, способная обеспечивать адекватную производительность по мере увеличения числа соединений локальных сетей. На ее создание ушло около двух лет. Все это время Cisco продолжала зарабатывать деньги.

Затем, примерно в 1988 году, Cisco впервые привлекла венчурный капитал. Эти средства были направлены на укрепление руководства компанией, которое сориентировало Cisco на весь сетевой рынок, включая коммерческую сферу. Именно тогда мы начали соперничать с ними на равных.

Когда наши доходы, по сути, равнялись нулю, они зарабатывали около 20 млн. долл. Но со временем мы сократили разрыв. К моменту нашего объединения с Synoptics оборот Cisco был всего лишь в три раза больше, чем у нас, а не в десять-двадцать.

Чем, по-вашему, объясняется феноменальный успех Cisco Systems?

Я думаю, тем, что, во-первых, они довольно рано перешли на технологию Ethernet-коммутации и начали активно ее использовать. А во-вторых, когда мы ориентировались на предприятия, они укрепляли позиции на рынке Internet. Большинство первых Internet-провайдеров обзаводились оборудованием именно у Cisco. Казалось бы, Cisco находилась в более выгодных условиях на этом рынке. Но в обеих наших компаниях были мощные структуры прямых продаж, и конкуренция оказалась очень жесткой.

А какие-нибудь примеры?

Да сколько угодно. В Cisco работали чересчур агрессивные продавцы. Они приходили к заказчикам и рассказывали о вещах, которые нельзя назвать неправдой, но которые не соответствовали тому, что было на самом деле. Например, когда мы только начинали создавать свои продукты и брали кредит, они могли прийти к заказчику и сказать: «А вы знаете, что если Wellfleet не возьмет кредит, они станут банкротами». Да, мы действительно брали кредиты, но их слова абсолютно искажали реальную картину вещей — ведь мы еще и отдавали кредиты.

Вот такого рода сотрудники там были. А мы придумывали кое-что поинтереснее. В 1991 или 1992 году Wellfleet была названа журналом Fortune самой быстроразвивающейся компанией в США. Раньше эта позиция была оккупирована Cisco, но когда мы вышли на фондовый рынок, то попали в зону интересов Fortune. Мы были намного меньше Cisco и действительно росли быстрее. Это ужасно расстроило руководителей Cisco.

И вот, когда Cisco проводила встречу крупной группы пользователей в Бостоне, мы повесили в бостонском аэропорту плакат, на котором было написано что-то вроде «Wellfleet Communications, самая быстроразвивающаяся компания Соединенных Штатов, приветствует пользователей Cisco в Бостоне». (Смеется.)

Я чувствую, что такого рода конкуренция захватила вас тогда целиком.

Конкуренция заставила компании действительно упорно работать и продолжать создавать новаторские решения. Но я должен вам сказать, это было весьма напряженное время. Каждый день, приходя на работу, нужно было полностью выкладываться; необходимо было убеждаться в том, что наши заказчики довольны. Оборудование Cisco распространилось очень широко. Поэтому в своей работе мы стали в первую очередь ориентироваться на запросы заказчиков. Я и сейчас уверен, что это единственно правильный путь развития компании. Нам надо делать дополнительные шаги навстречу пользователям.

В каком смысле?

Например, BASF была одним из наших заказчиков в Германии. Мы продавали тогда свои решения через дистрибьюторов. Во время одной из встреч представители компании пожаловались мне, что в их сети постоянно возникают сбои. Я направил туда специалистов, чтобы они разобрались, в чем дело. По их заключению, виной всему было старое оборудование, старое программное обеспечение и то, что повсюду использовались разные версии.

На мой вопрос, что происходит, дистрибьютор сказал: «Я предлагал им модернизировать их сеть, но они отказались». В итоге выяснилось, что он предлагал прямо-таки грабительское решение — модернизация должна была обойтись заказчику примерно в миллион долларов.

Тогда я решил сам разобраться с этой ситуацией, что, естественно, очень не понравилось дистрибьютору. В рождественские каникулы мы послали в эту компанию группу специалистов и обновили все оборудование. Я был в той компании спустя месяц. Когда я вошел в офис, все встали и начали аплодировать. (Смеется.) К тому же за всю модернизацию они заплатили 35 тыс. долл. вместо положенных 250 тыс. Но намного важнее, чтобы заказчик остался доволен и не променял нас на Cisco.

Да, мы заняли сильные позиции на корпоративном рынке и упорно работали над тем, чтобы активнее осваивать рынок Internet. Но появились две важные новые вещи. Во-первых, Ethernet-коммутация, а во-вторых, ATM.

Мы были втрое-вчетверо меньше Cisco, и наши ресурсы всегда были сосредоточены на нашем основном виде деятельности — маршрутизаторах. Единственное, что могло позволить нам выйти на другие рынки, — это приобретать другие компании или объединиться с кем-нибудь из них.

Synoptics оказалась в таком же положении. Они должны были выйти за рамки рынка концентраторов и разрабатывали решения, связанные с коммутацией и технологией ATM. Но им требовались маршрутизаторы. Мы должны были как можно быстрее освоить коммутацию и ATM, поэтому решили объединить свои усилия, что позволило оперативно выйти на новый рынок. Все так и было сделано. Проблемы возникли в связи с тем, что разработки технологий коммутации и ATM в Synoptics оказались не полностью завершенными, и потребовалось больше времени, чтобы выйти на рынок. В результате мы упустили свой шанс.

Многие считали, что основная причина заключалась в необходимости решать проблемы различия корпоративных культур во время слияния. На самом деле все упиралось не столько в культуру, сколько в то, что мы не могли достаточно быстро предложить рынку необходимые продукты.

Cisco выбрала иной путь и стала приобретать другие фирмы.

Они совершили целый ряд удачных сделок. Хороший пример — компания Crescendo. Они купили ее за 120 млн. долл., и, пожалуй, это было самое эффективное вложение денег. Но при этом они приобрели и Stratacom за 4 млрд. долл.; наверное, это была самая неудачная из их покупок.

Поступить так же и приобретать другие фирмы мне было сложно, поскольку стиль ведения бизнеса на Восточном и на Западном побережье в то время сильно разнился. Если бы я обратился к нашему совету директоров с предложением купить фирму за 150 млн. долл. и сказал, что на это есть всего десять дней, они бы посмотрели на меня как на сумасшедшего.

Старый мир?

Менталитет Гарвардской школы бизнеса. Теперь мы, жители Восточного побережья, во многом изменились. Но тогда была иная культура. Поэтому слияние Synoptics и Wellfleet было стратегически верно задумано, хотя нам и не удалось воплотить свои намерения так, как мы предполагали. И тем не менее мы более чем вдвое расширили свой бизнес; всего за два года оборот объединенной компании вырос с 1 до 2 млрд. долл. Но и этого было недостаточно, поскольку Cisco интенсивно развивала свои технологии Ethernet-коммутации и началось активное распространение Internet.

Может быть, сейчас что-то вы делали бы по-другому?

Я по сути своей инженер; первые десять лет своей профессиональной карьеры вел разработку продуктов. Я никогда не занимался продажами сам и соперничал с директорами, которые специализировались на продажах. Так что их точка зрения на свои обязанности отличалась от моей точки зрения на мои обязанности. Может быть, мне следовало бы изменить свое отношение и в большей степени стать торговцем.

Что же касается слияния, то теперь я понимаю: какими бы похожими ни казались компании, при их объединении даже небольшие нестыковки превращаются в серьезную проблему.

Да, Дейв Хаус, который лет двадцать проработал в Intel, пришел и возглавил Bay. Хотя Дейв не был человеком из сетевой отрасли, он заявил: «Вот те вещи, которыми мы должны заниматься». И совет директоров его поддержал. Дейв прекрасно руководил компанией и начал добиваться серьезных результатов во многих областях. Наши акции поднялись с 20 до 60, а потом и до 70 долл. Это было очень неплохо.

Но со временем он понял, что соперничать с бизнес-машиной Cisco намного труднее, чем ему ранее казалось, и он заявил, что если у нас есть возможность объединиться с более крупной компанией, то мы должны рассмотреть этот вариант. Nortel проявила интерес к нашей технологии маршрутизации, и поэтому эта сделка была завершена относительно быстро.

Это было выгодно и для Nortel, и для Bay Networks. Но именно тогда я расстался с Bay Networks.

После того как я ушел из Bay, мне и в голову не приходила мысль о том, что можно создать столь же хорошую компанию — высокоуровневые маршрутизаторы рассчитаны на ядро Сети. Cisco занимает на этом рынке весьма надежные позиции, учитывая, с какими она работает заказчиками.

Но есть целый ряд обстоятельств, которые могут способствовать успеху Juniper. Хорошее финансирование, большое число партнеров, которые могли бы сделать популярной торговую марку Juniper, а также тот факт, что Cisco не выпускает свои продукты вовремя. Все это необходимые условия. И конечно же, не стоит забывать о том, что ребята из Juniper создали великолепный продукт. Вице-президент по разработкам пришел в эту компанию из Wellfleet.

Когда формировалась телефонная отрасль, ее основная задача состояла в том, чтобы предоставить возможность позвонить кому-нибудь по телефону. Сегодняшняя ситуация ненамного отличается. Web рассчитана на то, чтобы делать больше, чем сейчас. Вопрос только в том, насколько больше. В вашей компании разве считают чем-то необычным возможность провести видеоконференцию с сотрудниками Network World по всему миру? Не используя при этом каналы ISDN, телефонные номера и все остальное?

Так вот, мы стремимся дать эту возможность и компаниям, и индивидуальным пользователям.

Когда же подобные вещи, по-вашему, станут реальностью?

Лет через пять — десять.