На водоразделе рынка

Глава корпорации «Парус» о настоящем и будущем рынка бизнес-программ

Аналитика вполне уже может применяться и в торговом бизнесе. Почему в этой сфере нет пока спроса, для меня загадка. Александр Карпачев, президент корпорации «Парус»

О настоящем и будущем рынка бизнес-программ, о проблемах партнерской сети и о перспективах развития корпорации «Парус» с ее президентом Александром Карпачевым беседует научный редактор еженедельника Computerworld Россия Михаил Зырянов.

Причин две. Во-первых, для того, чтобы заниматься аналитикой, нужна непротиворечивая, централизованная, нормализованная, полная информация, и не столько бухгалтерская, сколько производственная, маркетинговая, информация о партнерах, о структуре, динамике сбыта и пр. Желательно иметь данные за достаточно продолжительный период времени. На большинстве же предприятий таких данных нет. Вторая причина — низкая аналитическая культура. Многие руководители предпочитают полагаться на интуицию. Да и конкуренция зачастую довольно вялая, поэтому нет потребности в глубоком анализе. Пока у компании всего одно измерение, аналитика не нужна. По мере роста географии, сети сбыта и ассортимента продукции изучать его деятельность становится все сложнее, тогда и начинается поиск аналитических приложений. Спрос на аналитику наиболее высок в банковском, финансовом и страховом секторах — там, где привыкли структурировать информацию, где работают с большим набором продуктов и занимаются анализом и прогнозированием спроса и предложения. Аналитика вполне уже может применяться и в торговом бизнесе. Многие процессы здесь уже нормализованы, циклы оборачиваемости средств короче. Почему в этой сфере нет пока спроса, для меня загадка.

Как и большинство разработчиков, в создание программ для новых направлений мы вкладываем собственные деньги. Но как это обычно бывает, есть «опорные» клиенты, которые помогают нам подготовить, проверить новые решения. В качестве компенсации мы предоставляем им новое программное обеспечение с большими скидками.

Корпоративные приложения тоже создаем на свои деньги. В их разработку вложено уже более 3 млн. долл. Думаю, в России нет клиента, который согласился бы проинвестировать такой дорогой проект, не требуя взамен доли прибыли.

В данном случае нижняя ценовая планка — это не так уж и дешево. Разумеется, проект по продвижению корпоративных приложений имеет запас прочности и по рентабельности, и по прибыльности.

Ценовая ниша выбрана с целью дать возможность приобщиться к современным информационным технологиям большему числу отечественных товаропроизводителей, имеющих сегодня ограниченные финансовые ресурсы. Решается и еще одна задача — дать возможность партнерам «Паруса» получить большое количество клиентов. Имея высокие цены, мы не сможем этого сделать, даже если найдем очень «крутых» заказчиков. Не всякий партнер возьмет на себя большую ответственность — слишком велик риск.

Если региональный партнер осуществляет прогноз продаж, планирует работу с клиентами, имеет сертифицированных специалистов, способных реализовывать проекты, то его клиент для нас неприкосновенен. Если у партнера нет специалистов, если он не работает по-настоящему с заказчиками, то мы оставляем за собой право на сотрудничество с его клиентами. Как бы ни вели себя партнеры, компания-разработчик должна придерживаться очень агрессивной рыночной политики, а партнеры остаются инструментами реализации этой политики. Как коммерческая структура, мы считаем себя вправе искать другие инструменты работы, если имеющиеся нас не устраивают, если наши партнеры бездействуют.

Нет, такого никогда не происходит, тем более на корпоративном рынке. Региональные отделения корпорации, наши дочерние фирмы — такие же наши партнеры, как и другие. Они также предоставляют нам прогнозы продаж, планы работы с заказчиками. К тому же у нас в очень немногих регионах есть и собственные отделения, и местные партнеры. Как правило, мы работаем через партнеров лишь там, где нет региональных подразделений.

Сложности обычно возникают в отношении тех клиентов, с которыми работали разные партнеры. Бывает так, что крупное предприятие обращается к нам с инициативой начать предконтрактную работу. Сразу появляется масса партнеров — «детей лейтенанта Шмидта», в планах продаж которых этого клиента не было. Приходится выяснять, кто же из них что реально сделал.

Какие стереотипы мышления наиболее характерны для партнеров?

Стереотипов достаточно много. Наиболее, пожалуй, яркий заключается в том, что партнеры пытаются перенести старый опыт в новую для них нишу корпоративных приложений. Мы всячески стараемся им внушить, что для продвижения «коробок» и решений корпоративного уровня нужны разные люди, их мотивация, образование, уровень оплаты должны быть различными. Ведь ход предконтрактной работы на корпоративном рынке совсем иной, нежели на рынке «коробочном».

Есть еще один стереотип. Партнеры считают, что вхождение на рынок корпоративных приложений — дело рискованное и дорогое, ведь нужно набирать новых людей, обучать их, следовательно, вкладывать средства, а результата может и не быть. Мы же гарантируем партнерам, что если они будут следовать нашей методике работы на этом рынке, то по меньшей мере три крупных контракта в области корпоративных решений они получат. На это ориентированы и система подготовки, и маркетинг, и поддержка наших партнеров. У нас есть для этого ресурсы и деньги.

Вопросами качества мы занимаемся давно. Начинали с контроля качества обслуживания клиентов и по-прежнему считаем, что это не менее важно, чем контроль качества разработки программного обеспечения. Программ без ошибок не бывает. Главное, чтобы ошибок было меньше и они быстрее устранялись.

У нас есть отдел контроля качества. На него возложено три задачи: контроль качества продуктов, управление качеством работы с партнерами и аналогичная работа с клиентами. Контроль качества продуктов — самый сложный вопрос с точки зрения технологии, но самый простой в плане локальности (контролируется единый производственный цикл), самый компактный. Контролируются многие направления: во-первых, соответствие предметной области и ее программной модели, во-вторых, логические и смысловые ошибки, в-третьих, ошибки, проявляющиеся на стадии нагрузочных испытаний, в-четвертых, наличие всего набора сервисных утилит, выходных документов, демонстрационных примеров и прочего при передаче программных продуктов на внедрение.

Самое сложное — это контроль качества работы с клиентами, потому что мы контролируем не себя, а своих партнеров. Используемая здесь методика достаточно проста, отработана, но когда возникают конфликты, разбираться в них все равно непросто. Контролировать качество работы с партнерами легче, они могут четко сформулировать, чем недовольны. С клиентами сложнее, потому что зачастую они не могут сказать, что, по их мнению, сделано не так.

Еще одно направление, которое предстоит развивать, — контроль за качеством собственной внутрихозяйственной деятельности. Нам надо усовершенствовать систему управления внутри компании. Когда система контроля качеством охватит все четыре направления, можно будет переходить к ISO 9000.

У нас пока подобных проблем не возникало. Если они появятся, мы этот вопрос решим. Мы получали сертификаты различных органов (Министерства обороны, Центра ФСБ по лицензированию, сертификации и защите государственной тайны, Центра независимой комплексной экспертизы и сертификации систем и технологий), с ISO 9000 тоже сладим.

Есть другой вопрос — о наших собственных инвесторах. Если в России фондовый рынок возродится, мы опять начнем подготовку к акционированию. И тогда ради укрепления доверия инвесторов и увеличения стоимости компании вновь вернемся к вопросу о сертификации по ISO 9000.