Как не дать себя провести

Крупным компаниям следует относиться к недавно созданным фирмам как к талантливым, но непослушным детям.

«Это было самое ужасное из того, с чем мне приходилось сталкиваться», — заявил Дик Хадсон, директор информационной службы компании Global Marine. Хадсон заплатил приличные деньги недавно созданной фирме по разработке финансовых приложений, которая согласилась за восемь месяцев добавить к своему программному обеспечению новые функции.

Но когда наступил срок, работа не только не была сделана, но даже некоторые из уже существовавших в программном обеспечении функций были оттуда изъяты, поскольку так и не удалось добиться того, чтобы они действовали корректно.

«Мы потребовали вернуть уплаченные деньги, — рассказывает Хадсон. — Президент и директор по продажам прилетели на встречу с нами, и их объяснения звучали по меньшей мере странно. Директор по продажам заявил, что между моментом подписания контракта и днем нашей встречи ?истина? стала совсем другой».

«Истиной» явилось то, что, поскольку продукт не работает, они не обязаны предоставлять Хадсону дополнительные функции, о которых он просил. Более того, они заявили, что имеют право оставить себе деньги, которые им выплатил Хадсон.

В этом-то и состоит опасность работы с недавно созданными компаниями. Многие из них приводят вас в восторг и обещают, что с их помощью вам удастся добиться победы над конкурентами. Но как только вы приобретаете их изделие, оказывается, что оно не работает или его доработка никогда не заканчивается.

«Существуют очень маленькие фирмы с очень большими амбициями», — заметил Эрик Эсперне, менеджер компании MCI WorldCom. Ему приходилось сталкиваться с компаниями, требующими предоплаты и откровенно заявляющими, что им необходимо получить средства для начала работы, на которую они подряжаются: «Я вынужден объяснить им, что мы телекоммуникационная компания, а не инвестиционная фирма».

По мнению руководителей, работающих в области информационных технологий, которым приходилось иметь дело с недавно созданными компаниями (см. врезку), взаимоотношения с ними нужно определить еще на этапе переговоров. Если вы заранее тщательно подготовились, доступно изложили все требования и не спешите открыть свой кошелек, тем самым, скорее всего, избавите себя от многих неприятностей. После того как вы заплатили деньги, ваши возможности влиять на ситуацию намного уменьшатся.

Так что же необходимо предпринять, чтобы заставить своего «молодого коллегу» придерживаться требований контракта даже после оплаты сделки?

Во-первых, будьте зоркими. Обращайте внимание на невыполненные обязательства: даты выпуска, сроки и отсутствие необходимой документации. Если установленные сроки прошли, а результата нет, немедленно отреагируйте на это. «Все бросьте и соберите встречу с руководителями подрядчика», — советует Джон Кейт, вице-президент компании Bestfoods North America. «Сообщите поставщику, что вы рассчитываете на то, что он выполнит свои обязательства, — предлагает Барни Кантер, менеджер компании Du Pont. — Напомните им, что если они хотят и дальше работать, мы примем решения относительно выполнения этих обязательств в дальнейшем».

В том случае когда возникает вопрос с масштабируемостью решения или иные технические проблемы, Рон Гриффин, директор информационной службы компании The Home Depot, советует: «Дайте производителю шанс решить эту проблему, и если он не сможет этого сделать, используйте свое право на исходные тексты программ, проведите детальный технический анализ и покажите разработчику, как решить возникшую задачу». Если проблема остается, Гриффин советует заморозить выплаты.

Вы можете также стимулировать развитие ситуации, разыгрывая карту «солидного клиента». «Небольшие фирмы в первую очередь рассматривают вас как солидного клиента, партнерством с которым можно козырять. Если даже они вовсе неспособны сделать что-то для вас, то в этой ситуации они по крайней мере попытаются. Убедитесь в том, что вы по-прежнему остаетесь ценным клиентом и что они непременно понесут ущерб, если ситуация не изменится в лучшую сторону», — подчеркнула Кети Бриттейн Уайт, директор информационной службы компании Cardinal Health.

Серьезные взаимоотношения, конечно, требуют соблюдения определенных правил. «Выберите в своей организации только одного человека для общения с этой фирмой и затем поинтересуйтесь: чем мы можем помочь вам, чтобы вы смогли помочь нам? Назначьте человека, который практически станет сотрудником их компании, и пусть он работает у них в офисе», — предлагает Гриффин.

Но настоящий друг, на которого можно положиться в трудную минуту, — это генеральный директор данной фирмы. Он хочет добиться успеха как никто другой. Поэтому позвоните ему, а не вашему менеджеру или кому-либо еще, когда появятся первые признаки грозы. Но не следует звонить слишком рано, до того, как возникли какие-либо проблемы. «Любой разумный директор будет следить за тем, какие реальные усилия прикладываются и потребителем, и его сотрудниками для решения вопроса», — предупреждает Хадсон. Но позвонить следует еще до того, как проблема станет неразрешимой.

«Я делал это три раза за последний год, и каждый раз ситуация менялась к лучшему», — отметил Хадсон. В случае же с фирмой, которая по-своему толкует понятие «истины», вопрос смог решить председатель совета директоров. Он трех ведущих менеджеров компании и вернул Global Marine деньги вместе с компенсацией.

Неизбежные проблемы

Помимо проблем, связанных непосредственно с управлением, существуют еще и технические трудности. Насколько часто эти трудности возникают в связи с разработкаими таких компаний? По мнению Гриффина, это скорее правило, чем исключение. «Мы исходим из того, что каждый, с кем мы имеем дело, является, по сути, хакером», — заметил он.

Задержки и технические огрехи встречаются практически повсеместно. Гриффин вспоминает время, когда на создание кода потребовалось от полутора до двух лет вместо шести — девяти месяцев. Если бы он проверил, имеет ли производитель нужную техническую инфраструктуру, он смог бы понять, что технология быстро разработана не будет.

Руководители компаний, работающих в области информационных технологий, также советуют обращать особое внимание на масштабируемость и поддержку. «Первый вопрос — масштабируемость», — заметила Уайт.

Гриффин в свою очередь добавил: «Через регистры The Home Depot проходит 1 млрд. потребителей, в своей информационной системе мы обрабатываем десятки миллионов транзакций, а многие из подобных фирм просто не имеют среды, которая позволила бы разрабатывать системы такого масштаба». Когда же речь заходит о поддержке, вы можете обнаружить, что производитель ее вовсе не оказывает. «И вы, как клиент, остаетесь со своими покупками один на один», — отметил Хадсон.

Начинающим фирмам особенно тяжело сотрудничать с крупными международными компаниями. И в первую очередь оказывать необходимую поддержку. Они обычно просто не готовы организовать обслуживание потребителей круглосуточно. Для них вопросы организации работы внутри многонациональных компаний — это терра инкогнита. А руководители таких фирм зачастую просто не понимают задач крупных корпораций.

Иногда наивная самоуверенность таких руководителей приводит к искажениям истинного состояния дел или даже к обману. Хадсон вспомнил 1995 год, когда он уличил сотрудников отдела техподдержки одной такой фирмы в откровенной лжи. Хадсона убеждали, что проблемы, с которыми столкнулась его компания, проявляются только у них. Он обнаружил, что это не так, лишь случайно разговорившись с представителями другой компании. «Они водили нас за нос почти четыре месяца», — с грустью заметил Хадсон.

Так что в следующий раз, когда вы соберетесь заключить контракт с начинающей компанией, будьте настороже. Работа с новыми фирмами имеет свои преимущества, но представляет и немалый риск.

Обратите внимание