OCS охватывает регионы щупальцами филиалов

Ранее высокую честь быть спонсором подобных мероприятий возлагали на себя исключительно зарубежные фирмы.

Поскольку в силу непродолжительности семинара, и особенно его официальной части, времени на выступление производителям было отведено немного, в большинстве своем они рассказывали не о конкретных продуктах (разве что сотрудники APC смогли похвастаться выпущенными буквально накануне семинара стоечным вариантом ИБП Symmetra), а о планах, стратегических инициативах и тому подобных вещах.

Впрочем, и сами устроители мероприятия официальную часть не затянули, рассудив, что неформальное деловое общение продуктивнее, нежели лекции и семинары.

Генеральный директор OCS Максим Сорокин отметил, что повсеместно ожидавшегося (и кое-где — случившегося) провала продаж после трудов по исправлению «Ошибки 2000» в OCS не произошло: их объем в первом полугодии на 30% превысил аналогичный показатель второй половины 1999 года. Количество дилеров, покупавших в OCS что-либо за последние два месяца, достигло 1,1 тыс., а количество филиалов — пяти. Косвенно подтвердили его слова представители поставщиков. Менеджер Compaq отметил динамику OCS по закупкам продукции его компании, объем продаж которой в третьем квартале по сравнению с первым вырос в пять раз, (в четвертом ожидается еще приблизительно 30-процентное увеличение). А представитель Hewlett-Packard засвидетельствовал, что доля OCS в бизнесе российского отделения HP выросла с 4% в третьем квартале 1999-го до 11% — в третьем квартале 2000 года.

«Высвободившееся» время было посвящено, в частности, обсуждению стратегических направлений развития.

Таковых у OCS два, на первый взгляд — абсолютно разноплановых, на второй — все-таки имеющих точки соприкосновения и способных оказывать взаимное влияние в процессе их воплощения в жизнь.

Как уже отмечалось (см. Computerworld Россия № 27-28 за этот год), OCS уделяет особое внимание системным интеграторам и собирается стать «дистрибьютором номер один» для компаний, «прибавляющих стоимость». Для этого, во-первых, развивается институт менеджеров по проектам, отвечающим за «комплектность поставок в проект», и увеличивается количество инженеров технической поддержки (их уже около двух десятков). Во-вторых, продуктовая линейка OCS пополняется продукцией, необходимой интеграторам. За последнее время в ней появились шкафы испанской компании SME и сетевая продукция тайваньской D-Link. Они должны составить недорогую альтернативу ранее имевшейся у OCS продукции других производителей.

Впрочем, интересы «простых» реселлеров тоже не забыты: для них OCS добавила системные платы Soyo и мониторы от Lite-On Technology. Первая компания в России известна давно, вторая, входящая в состав Lite-On Group, производящей помимо мониторов массу другой компьютерной техники, — новичок на отечественном рынке. Доводы в пользу ее продукции традиционны: хорошее соотношение цена/качество и двухлетняя гарантия.

А продукцию Oki, дистрибуция которой у OCS не задалась, дилеры могут приобрести «на особых условиях» у компании Landata, объявленной «стратегическим партнером» OCS. Ранее о таких «тройственных союзах» слышать не приходилось.

Кроме того, ориентация на проекты в условиях конвергенции «связных» и компьютерных технологий подтолкнула OCS на рынок телефонии, как IP-, так и обыкновенной. В первом случае стратегическим партнером является Cisco Systems, во втором — Nortel Networks.

Другое направление развития OCS — вширь, то есть в регионы, которые OCS «завоевывает», опираясь на представительства. Их у компании уже пять, причем три — в Нижнем, Воронеже и Екатеринбурге — открыты за последний год (пермский появился в 1995 году, новосибирский — в 1996-м).

Обустроить представительство, как показывает новейшая отечественная история (вспомним летний случай с нижегородским представительством компании Ergodata), не такая уж простая задача. Даже перемещение части бизнеса из Петербурга в Москву (или наоборот) многим компаниям выходило боком. Не говоря уже об освоении мест более отдаленных.

У OCS пока все идет по плану, ни один из пяти региональных офисов ни в какой дурной истории замешан не был. Объяснение сему руководство компании видит в пресловутом «питерском менталитете» (о нем любят порассуждать руководители всех крупных компаний, зародившихся в северной столице), в «человеческом факторе» — имеется в виду подбор на ключевые посты людей порядочных и компетентных — и разумной политике центра (связывающего в единую структуру московский и петербургский офисы) в отношении филиалов, которая не толкает руководство последних на утаивание прибыли, увод бизнеса на сторону и т. д.

В частности, головная организация декларирует предоставление филиалам изрядной доли самостоятельности. При необходимости они могут закупать продукцию не только у OCS. Ограничения накладываются лишь на продукты, прямо конкурирующие с основными товарными линиями материнской компании.

По данным OCS, открытие филиала приводит к радикальному росту оборота в регионе, раза в три как минимум. А в Нижнем Новгороде, где до открытия филиала дела шли ни шатко ни валко, — аж в шесть (со 150 тыс. у.е. до 1 млн.). Всего сейчас филиалы дают 12-15% общего оборота.

Некоторое удивление вызвало открытие воронежского филиала: по сравнению с Новосибирском, Екатеринбургом и Нижним Новгородом этот город не очень заметен на «компьютерной карте» страны. Однако в OCS с таким мнением не согласны: рядом с Воронежем — Старый Оскол и Липецк с их металлургическими гигантами, Курская и Воронежская атомные электростанции. Есть что «компьютеризовать», по крайне мере — потенциально.

Пока компания не планирует открытие новых филиалов, надеясь, что до Дальнего Востока и юга России удастся «дотянуться» через Новосибирск и Воронеж. Правда, в соответствующих представительствах настроены не так оптимистично и «имперских» амбиций не имеют — дай-то бог со «своими» регионами разобраться.

Интенсивная работа в регионах, безусловно, оказывает положительное влияние на «телефонное» и интеграторское направления, поскольку «на местах» нынче реализуется немало проектов, в том числе и по части связи. А поскольку OCS принципиально занимается только дистрибуцией, никто из интеграторов не побоится прийти в компанию за помощью, в том числе — за специальными ценами.

С другой стороны, первые год-два, по признанию Сорокина, по поводу проектов в филиалы не обращаются — не то чтобы не доверяют, но предпочитают более проверенных поставщиков. То есть с «дистрибуцией для интеграции» и тем паче с продвижением телефонии у филиалов дело никак не обстоит. Кроме того, единственная категория компаний, бизнес которых страдает от филиальной системы OCS, это субдистрибьюторы. «Приближение складов к дилерам» (именно это считается основной задачей филиалов компании) существенно осложняет ведение их собственного бизнеса. А они зачастую являются еще и крупнейшими региональными интеграторами и корпоративными реселлерами. Захотят ли эти фирмы наряду с осуществлением перечисленных функций работать с конкурентом — большой вопрос. Не зря большинство дистрибьюторов предпочитают не идти вглубь страны самостоятельно, а сотрудничать с «крупнооптовыми покупателями».

Максим Сорокин, директор OCS по развитию Дмитрий Комягин и директор OCS по развитию филиальной сети Георгий Козелецкий с такой постановкой вопроса категорически не согласились (см. врезку).

В регион — всерьез и надолго

«Развитие бизнеса» учит находить общий язык с самыми разными партнерами

Если первые год-два филиалы работают преимущественно с мелкими компаниями или с крупными, но по «мелким» поводам, то не получается ли, что два из трех заявленных стратегических направлений — интеграция и «телеком» — страдают? Может, крупные региональные фирмы, которые занимаются и проектами, и субдистрибуцией, были бы более «правильными» партнерами?

Дмитрий Комягин: Во-первых, интеграция и «телеком» страдают только на начальном этапе развития филиалов (первые год-два), а мы приходим в регион надолго. Во-вторых, это происходит не со всеми филиалами, хороший пример — Екатеринбург. Они начали сразу работать и с интеграторами, так как Александр Демченко, глава тамошнего филиала, имеет опыт работы в этом секторе. Да и в Воронеже дело пойдет быстрее, по моим прогнозам. И самое главное: наши филиалы являются продолжением компании и не могут жить отдельно от центра. Поэтому для изменения фокусировки филиалов нужно изменить фокусировку компании в целом. А мы этого делать не собираемся. Конечно, есть целый ряд сегментов рынка, на которых мы не работаем или работаем плохо, но это происходит вполне сознательно. Мы считаем, что всех денег заработать нельзя, а такой выборочный подход имеет значительно больше плюсов, чем минусов, и дает нам большое преимущество перед конкурентами.

Зачем лишать себя маржи?

У тотемного осьминога OCS шесть щупалец. У компании OCS пока — пять филиалов

У филиалов много достоинств (они не склонны «изменять», не требуют текущих расходов и т. д.). Но региональные субдистрибьюторы, с которыми у филиалов неизбежен конфликт интересов, не менее полезны: они и покупают, и проекты зачастую делают. Не проще ли работать с ними?

Максим Сорокин: По сути, продавать через субдистрибьютора — лишать себя маржи и контактов со многими небольшими компаниями, которые время от времени что-то выигрывают повкуснее. И если ты продаешь им через субдистрибьютора, то уж точно не получишь этого заказа. Вообще, дистрибьютор ценен своей дилерской сетью, а не тем, что он продает кому-то с маржой в 1%. И филиал «дотягивается» до значительно большего количества компаний.

Субдистрибуция как следствие бездорожья

Георгий Козелецкий — за дружбу с субдистрибьюторами. Потому как жить субдистрибуция долго не будет

Почему OCS осваивает регионы через филиалы, а, например, не через активную работу с региональными субдистрибьюторами?

Георгий Козелецкий: То, что субдистрибуция существует в России, есть следствие огромных расстояний, плохой транспортной инфраструктуры, плохих каналов связи, неразвитости рынка, определенных психологических аспектов и т. д. По мере развития рынка доля субдистрибуции будет сокращаться. И если OCS не откроет филиал и не придет в регион, то другой дистрибьютор, наш конкурент, сделает это.

Но приход в регион может настроить против вас регионального союзника, занимающегося как проектами, так и субдистрибуцией.

Практика показала, что ни разу OCS не потеряла регионального союзника из-за открытия филиала. В любом случае при принятии решения об открытии филиала все тщательно взвешивается и обсуждается. И в будущем сук, на котором сидим, мы рубить своими руками не собираемся. Умный субдистрибьютор прекрасно понимает, что рано или поздно эта часть его бизнеса начнет увядать, поэтому параллельно развивает у себя другие направления, где хорошие отношения с OCS отнюдь не лишни.