Партнеры - основа бизнеса

Познакомившись с основными проблемами, которые волнуют сегодня партнеров крупных зарубежных вендоров (cм. Computerworld Россия, 2000, №15, 18, 22), попробуем взглянуть на особенности партнерской политики глазами компании-производителя.

Леонид Гольденберг: «Мы не можем себе позволить, да и не умеем, не выполнять свои обязательства перед партнерами и заказчиками»

Во избежание впечатления, что работать с партнерами с разной степенью успеха умеют лишь зарубежные компании, начнем мы с отечественного производителя компьютеров. Собеседником редактора журнала «Открытые системы» Дмитрия Волкова стал генеральный директор компании «Аквариус Дата» Леонид Гольденберг.

Ваша компания работает под знаком Водолея, знаком отдающим, что можно интерпретировать как коммуникабельность и ориентацию в бизнесе на партнеров. Оправдывает ли «Аквариус Дата» свой знак?

Весь свой бизнес мы строим на партнерах, четко следуя правилу не развивать собственные каналы сбыта. Сегодня мы работаем с тремя дистрибьюторами; у каждого из них десятки, а то и сотни партнеров второго уровня. Однако успех нашего бизнеса зависит не столько от числа партнеров, сколько от организации их работы. Основная идея нашей региональной политики — прозрачность правил игры на весьма емком отечественном рынке, где только 23% приходится на долю западных вендоров.

В любом союзе среди двух равных всегда есть тот, кто «равнее». Речь вовсе не о том, что мы хотим командовать дистрибьюторами: имеется в виду неравная степень ответственности за предлагаемый товар и услуги. Например, западных вендоров по большому счету не интересует, что происходит в регионах, где они продают коробки с ПК; результатом же становится ценовая война на рынке компьютеров одного класса. Если мы будем вести себя так же, нас очень просто будет выбить с рынка в пользу другого поставщика. Поэтому в осуществлении своей политики ценообразования мы действуем достаточно жестко. Все наши дистрибьюторы имеют на входе одинаковые цены, и им в обязательном порядке устанавливаются нижние цены на выходе. Эта нехитрая стратегия позволила избавиться от ценовых войн, из-за которых, в частности, нас упрекали в том, что мы якобы одних партнеров любим больше, чем других, раз они могут позволить себе снижать цены.

Со своей стороны мы не работаем с партнерами второго уровня напрямую, они же, напротив, могут всегда обратиться к нам за технической и рекламно-информационной помощью.

Сейчас мы начали формировать сеть партнеров, специализирующихся на розничных продажах. Параллельно занимаемся разработкой новой модели компьютера, рассчитанного для домашнего использования. На этом поприще мы делаем только первые шаги, и если окажется, что ПК домашнего класса с нашей маркой «пойдут», то предложим их как отдельную линейку и дистрибьюторам. Нельзя зацикливаться на тех сегментах, на которых мы уже умеем работать.

Какая роль отводится региональным отделениям?

У «Аквариус Дата» нет региональных отделений, и мы не планируем их создавать. При той схеме работы, которой мы придерживаемся, собственные филиалы не нужны. Ни в центре, ни в регионах мы не осуществляем прямых продаж, исключение составляют контракты федерального масштаба. К реализации подобных контрактов мы привлекаем региональных партнеров, так что и в этом случае речь идет не о конкуренции, а о сотрудничестве.

Я хотел бы остановиться на системе сервисной поддержки, поскольку она также отражает часть региональной политики «Аквариус Дата». В качестве сервис-центров выступают компании, подписавшие с нами соответствующие соглашения. Сегодня у нас в регионах 24 сервисных центра и 74 сервисных партнера. Информация, поступающая из сервис-центров, крайне ценна, поскольку позволяет учесть те моменты, которые не всегда очевидны. Скажем, были случаи, когда при комнатной температуре 13?С (что в регионах бывает часто) компьютер не включался (в паспорте на блок питания явно указывается, что эксплуатация начинается при температуре от 15?С). Идя навстречу заказчику, центральный сервисный центр переработал схему блока питания и передал эту информацию региональным партнерам, которые проблему решили. Договорившись затем о поставке корпусов с термокомпенсацией, мы теперь можем предложить для регионов с холодным климатом обновленную продукцию.

Частью работы в регионах является предоставление эксклюзивных цен региональным VAR-партнерам в обмен на обязательство продать не менее тысячи ПК в год. Обычно такое соглашение заключают крупные региональные компании, которые крепко держат свой регион, отрасль, либо определенную группу перспективных заказчиков. Для обеспечения работы этих партнеров мы объявляем соответствующий сектор «санитарной зоной» и доводим до сведения дистрибьюторов факт подписания такого договора. Цены у этого партнера будут лучше, чем у любого дилера любого дистрибьютора. У нас шесть эксклюзивных партнеров, работающих с «Аквариус Дата» напрямую.

Насколько структура партнерской сети «Аквариус Дата» характерна для данного вида бизнеса?

Кто умеет, делает; кто не умеет — учит других. Мы хорошо знаем зарубежную практику организации продаж, наблюдаем за работой западных вендоров в России. Но несмотря на наличие, казалось бы, зарекомендовавших себя импортных технологий, все работают по-разному. Мы же придумываем собственные программы и стратегии. Например, мы можем обеспечить ремонт серверов на платформе Intel в течение двух недель — стандартный срок, но прилагаем все усилия, чтобы сократить его до трех дней. А это колоссальная работа, которую надо выполнить вместе с партнерами: таможня, доставка, логистика. Если это у нас получится, и пользователь увидит, что мы гарантированно восстанавливаем сервер за три дня, откроются большие возможности для привлечения новых клиентов. Кроме того, мы планируем поставлять в одной упаковке мощный источник бесперебойного питания и сервер, причем общая цена для пользователя будет меньше на 15%.

Как регулируется конкуренция между партнерами?

Если речь идет о простой поставке, то никаких специальных цен мы не даем. Если проходит тендер, то компания, выигравшая его, получает от нас дополнительно 2-3% скидки. При этом, если наши партнеры конкурировали с поставщиками нашей же техники, то они получают 2%, а если им удалось вытеснить конкурента — 3%. Мы никому не можем отказать или запретить вести бизнес с тем или иным клиентом, поэтому потенциальная конкуренция между нашими партнерами неизбежна. Но, с другой стороны, это побуждает партнеров включать дополнительные виды услуг в уже имеющийся перечень: VAR, сервис и т. п. Мы внимательно следим за этими процессами.

Какова доля продукции «Аквариус Дата» в общем бизнесе партнеров?

Считается, что для дистрибьюторов доля «любви» к одному вендору не должна превышать 20%, и действительно, для универсальных дистрибьюторов, например OCS, доля продукции с маркой Aquarius составляет 8-10%, а у наших эксклюзивных партнеров — 80-99%. Однако точнее говорить не о доле в бизнесе, а о доле в компьютерных линейках. Решать, чего и сколько продавать, дело самих дистрибьюторов, а мы со своей стороны готовы оказать им содействие. Например, держим на складе транзит из 600 машин и постоянно работаем как над линейкой продуктов, так и над качеством. Уровень и культура сборки у нас достаточно высоки, имеется термокамера, проводится наработка на отказ.

Каков идеальный, с точки зрения партнера, вендор?

Партнеров чаще интересует цена и больше ничего. Однако постепенно они начинают понимать, что если думать только о том, чтобы дешевле купить да дороже продать, то для них бизнес очень скоро кончится. Рынок стал грамотнее — надо развивать сервис, проводить семинары, расширять партнерство. Самые продвинутые партнеры уже требуют от нас участия в своих мероприятиях: откомандировать специалиста на семинар, пообщаться в неформальной обстановке с заказчиком, выступить на конференции, принять участие в торжественном открытии сервисного центра и т. п.

Что заказчик ждет от партнера и от самого вендора?

Прежде всего внимания. Кроме этого, важно, чтобы в случае необходимости партнер смог «дотянуться» до любого заказчика.

От «Аквариус Дата» ожидают, что мы честно выполним свои обязательства по качеству, срокам, количеству и маркетинговой поддержке. Например, когда грянул кризис, мы работали над проектами для двух крупных заказчиков и юридически были вправе (ст. 452 ГК РФ, форс-мажор) не выполнить контракт. Однако посчитали, что не имеем на это морального права — пошли на убытки, но выполнили свои обязательства.

В чем выгода, удобство и престижность работы партнеров с «Аквариус Дата»?

Иначе говоря, что мы делаем, чтобы партнерам было легче работать? Предоставляем кредитные линии от дистрибьюторов под свою гарантию. Развернули программу маркетингового фонда. Помогаем партнерам повышать их квалификационные требования, необходимые, например, для выполнения условий тендера или конкретных заказчиков (наличие уже выполненных контрактов на определенное число машин, объем оборота в год, собственная партнерская сеть и т. п.). Консультируем на месте, выезжая в регионы. Кстати, на местах до сих пор с пиететом относятся к столичным компаниям, поэтому заказчикам часто важно услышать правильные слова или лично пообщаться с представителями из центра. Надо учесть, что мы оказываем своим партнерам помощь не только поставками, но и консалтингом.

Теперь о престиже. Мы имеем всевозможные сертификаты, нас любят корпоративные заказчики, с нами считаются и советуются в государственных структурах.

«Аквариус Дата» сама выступает в роли партнера крупных зарубежных вендоров. Каковы ваши впечатления от этого сотрудничества?

Обычно мы налаживаем прямые отношения со всеми поставщиками комплектующих, что позволяет снижать цены, наращивать объемы. Кроме того, стараемся не стоять «на одной ноге» — всегда надо иметь двух-трех поставщиков по каждой позиции. Мало того, сегодня характер поставок все больше напоминает биржу: мощностей некоторых поставщиков не хватает для удовлетворения наших запросов, и мы добываем продукцию того же поставщика, но с рынка.

Что касается отношений с зарубежными вендорами, то особенности их поведения определяются емкостью нашего рынка — для любого нашего зарубежного поставщика российский рынок не самый приоритетный. Вообще с вендорами очень тяжело работать, и их можно понять — на своих объемах в единицы тысяч систем мы стремимся получать цены, каких нет у европейского партнера, поставляющего десятки тысяч. У них лидер, претендующий на какие-то особые партнерские условия и скидки, должен владеть хотя бы 8% рынка, а у нас лидеров пять, и все они имеют от 3,5 до 4,5%. С другой стороны, чтобы стать национальным «брэндом», надо приложить массу усилий. Путь в лидеры лежит через множество объективных препятствий, и наша новейшая история не раз показала, какова эта тернистая дорога. Сейчас возможно только экстенсивное развитие на «подкожном жире» достаточной толщины, который мы, например, нарастили на госпоставках, а в 1999 году вышли на рынок дистрибуции.