«Человеческий фактор» станет одной из главных тем июньского выпуска приложения «Директору информационной службы».
Следует отказаться от узкого представления об информации и попытаться внедрить широкие социальные связи, которые придадут новый смысл всем видам работ, выполняемых в компании. Опираясь на опыт исследовательского центра Xerox PARC (его возглавляет Браун) и других организаций, авторы пришли к выводу, что без понимания и учета роли социальных связей между сотрудниками успех таких инициатив, как автоматизация домашнего офиса, управление знаниями и «цифровой университет», будет, по меньшей мере, неполным. В этом фрагменте книги авторы объясняют, почему пренебрежение «практикой» работы, предполагающей тесное общение сотрудников, во многих компаниях мешает успеху попыток реинжиниринга, во главу угла которых поставлен «процесс».
Одно из достоинств «реинжиниринга бизнес-процессов» состояло в том, что эти процессы были четкими, прямыми и последовательными. Майкл Хаммер и Джеймс Чампи разработали методологию реинжиниринга, чтобы решить проблемы, порождаемые «непроходящим кризисом». Реинжиниринг представлялся как очевидное «лекарство», способное избавить компанию от несогласованности и инерционности и ускорить темпы повышения организационной зрелости. Апологеты реинжиниринга провозглашали, что коммерческие компании подвержены заразе бюрократии. Со временем они превращаются в организации, которые начинают обслуживать в первую очередь самих себя, а уж затем потребителей и инвесторов. Как следствие, в «старых» компаниях имеется изобилие различных подразделений и отделов, которые расходуют ресурсы компании, но, с точки зрения клиентов, не представляют никакой ценности. Группа реинжиниринга призвана «с чистого листа» реорганизовать все предприятие, взяв за основу процессы, приносящие компании прибыль, и сделав их ядром новой организации.
Четко разделяя процессы, которые приносят и не приносят прибыль компании, реинжиниринг настаивает на необходимости отказаться от старых методов.
«Забудьте все, что вы знали, — заявляют менеджеры. — Не автоматизировать, а уничтожить».
Как и все организационные затеи, реинжиниринг кичится собственной значимостью. Хаммер и Чампи, к примеру, утверждают, что они превзошли Адама Смита, одного из самых выдающихся мыслителей XVIII века, оказавшего влияние на современную экономику.
Если оставить в стороне громкие слова, реинжиниринг приобрел весьма впечатляющий список последователей. AT&T, Ford, Hewlett-Packard, IBM, Nynex, Seagram, Xerox и множество других корпораций в той или иной степени занимались реинжинирингом. Вскоре уже 50% фирм, входящих в список Fortune 500, имели вице-президентов по реинжинирингу. Результаты же оказались весьма любопытными. Создавалось впечатление, что именно благодаря реинжинирингу некоторые «динозавры» промышленной эпохи смогли превратиться в «фениксов» цифровой эры.
Тем не менее к середине 90-х акции реинжиниринга постепенно начали падать. Некоторые критики идеи утверждали, что эта «пагубная затея» никогда не позволяла добиться обещанных результатов (к примеру, сокращения накладных расходов на 75%). Более того, хотя часто заявлялось о полученных результатах, они не всегда соответствовали затратам. Другие говорили о том, что реинжиниринг оказался во власти технологии, что фирмы, затеявшие подобную «реструктуризацию», становились ее рабами. А для многих реинжиниринг представлялся нечем иным, как эвфемизмом, за которым прятали обычное сокращение штатов.
Успехи и неудачи
По мере того как реинжиниринг все чаще и чаще стал пробуксовывать, консультанты постепенно начали менять специализацию. Их не жаловали те, кто рассматривал реинжиниринг как источник благосостояния самих консультантов. (Старший партнер Andersen Consulting заметил: «Ну, дай бог здоровья господину Майкл Хаммеру», когда оборот компании достиг 700 млн. долл.). Да им и не нужны были ничьи симпатии, многие из них поспешили примерить новые одежды, согласующиеся с очередной тенденцией в моде, которой на этот раз стало управление знаниями.
Такая преемственность нас весьма заинтересовала. Произошло ли так, что по счастливой случайности новая мода вытеснила старую? Или это было нечто большее, чем простой случай? Могла ли ориентация на бизнес-процессы породить спрос на знания в современных организациях? Мы подозреваем, что так оно и случилось. Следовательно, анализ реинжиниринга с точки зрения знаний, чем мы, собственно, и занимаемся, может помочь выявить как достоинства (часто скрытые за освистыванием), так и недостатки (скрытые за криками восторга) реинжиниринга.
Беспрерывный процесс
Крайне важно то, что многие из известных проектов реинжиниринга бизнес-процессов затрагивают весьма узкий диапазон операций. Закупки, выпуск и получение, управление складом, выполнение заказов и выставление счетов — вот, пожалуй, и все. Именно эти операции, в общем, подходят для получения наиболее впечатляющих результатов, когда на смену складам приходит экспресс-доставка, а выполнение заказов и выставление счетов занимают дни, а не недели. В подобных составляющих деятельности компаний бизнес-процессы определены относительно хорошо. Обычно они имеют измеримые входные и выходные параметры. И как можно предположить с процесс-ориентированной точки зрения, они делают акцент на линейное представление о работе организации. Сам процесс представляет собой перемещение некоего материала из пункта A в пункт B, а затем в пункт C, то есть, к примеру, получение — производство — выпуск. В таком хорошо определенном процессе суть составляют «вертикальные» связи между каждым этапом процесса. Горизонтальные связи между людьми, выполняющими аналогичные задачи, — к примеру, между специалистами, занимающимися выпуском, — с точки зрения процесса кажутся излишними. Они, как правило, считаются связями, бесполезными для компании.
Как следствие, реинжиниринг обращает внимание на информацию, которая передается по вертикальным связям. Эта информация помогает скоординировать действия, которые вместе составляют критически важный бизнес-процесс. Так, к примеру, социолог Чарлз Сейбел подчеркивает, что оперативные процессы и требуют, и генерируют «поток точной и целенаправленной информации о том, что происходит во время производственных процессов».
Такой акцент, без сомнения, крайне важен. Тем не менее сосредоточение на вертикальном процессе и информации, которая передается в рамках этого процесса, может породить слишком узкое представление о ситуации. Хотя диаграммы реинжиниринга могут превосходно представлять организацию в виде процессов подобного типа, ни вертикальные процессы, ни диаграммы не способны передать всего, что в организации происходит.
Поэтому неудивительно, что реинжиниринг бизнес-процесса оказывается менее успешным на тех предприятиях, организация которых не отличается достаточной линейностью и в которых процессы и потоки информации определены менее четко. Управление, к примеру, печально известно тем, что очень плохо поддается реинжинирингу. Впрочем, исследования и разработка тоже. В таких областях жизнь проистекает не линейно; входные и выходные параметры недостаточно хорошо определены; информация менее «целенаправленна». Тем не менее есть области, в которых определение смысла, интерпретация и понимание столь же проблематичны, сколь и ценны, то есть области, где смысл и знания являются приоритетными.
Смысл и результат
«Процесс определяет смысл, — считает Джеймс Марч, известный специалист в области корпоративного обучения. — Результат зачастую куда менее важен, чем сам процесс».
Следует отметить, что реинжиниринг в основном сосредоточивается на входных и выходных параметрах каждого из этапов всего процесса. И довольно безразличен к тому, что происходит на каждом из этих этапов, то есть к конкретным операциям, которые составляют процесс, и смыслу, который они имеют для всех, кто вовлечен в этот процесс.
Принимая во внимание это «безразличие», неудивительно, что исследование рабочих операций, «внутренней» жизни процесса часто обнаруживает несоответствие между значением процесса и текущими практическими потребностями. Неудивительно и то, что эта несогласованность часто является результатом усилий, предпринимаемых в поиске смысла происходящего. Причем эти усилия не ограничиваются только «мыслящей» частью организаций. Определяемая процессом потребность в единообразной информации для всей организации противопоставляется практическим решениям, придающим смысл конкретной, локальной операции.
Этьен Венджер, работавший прежде в Институте обучения, обнаружил эту несогласованность в своем исследовании сравнительно «скромного» и хорошо определенного процесса обработки исков о возмещении ущерба в страховой компании. Он пришел к выводу, что многие проблемы, с которыми сталкиваются специалисты по обработке исков в медицинских страховых компаниях, могут быть сведены к противоречию между смыслом и сутью дела. Например, возникают разночтения в понимании того, что означает та или иная форма, почему по одинаковым искам требуется различная компенсация и кто имеет или не имеет права на компенсацию. В итоге эти проблемы, возникающие у специалистов по обработке исков, создают проблемы для всей компании.
Чтобы выполнять свою работу, специалисты по искам должны понимать, что они делают. Компания трактует ситуацию с точки зрения общих целей и процессов, но практически не принимает во внимание сиюминутные практические вопросы работы специалистов по искам. Действительно, многие из заявлений руководства напоминают слова строгих родителей, которые не пускаются в объяснения, а попросту говорят: «Делай так, потому что я так сказал». Подобные «приказания» упрощают работу компании, но усложняют работу самих специалистов, поскольку им нужно понимать смысл своей работы, а кроме того, они должны согласовывать свои действия с потребителями.
Венджер пришел к выводу, что, несмотря на важность процесса для общей целостности организации, в конце концов именно практические действия людей, работающих в организации, заставляют процесс приносить реальные плоды. Организации не должны сосредоточиваться исключительно на самом процессе и объяснениях, связанных с самим процессом. Необходимо уделять внимание и практике. Под практикой, конечно, мы понимаем не механическое мастерство, подобное, к примеру, игре на рояле. Мы имеем в виду деятельность, которая позволяет выполнить работу, то, что составляет суть медицинской или юридической практики; специалисты по обработке исков о возмещении ущерба — практики в области юриспруденции, как врачи и адвокаты — практики в медицине.
Поиск иного пути
Эти два представления об организации, одно ориентированное на процесс, а другое — на практику, не только рассматривают ситуацию с разных точек зрения — изнутри процесса и вне его, они также по-разному пытаются выяснить смысл происходящего. Извне люди полагаются на межфункциональные, вертикальные, ориентированные на процессы представления о том, почему так происходит. Изнутри люди имеют кардинально иное представление. Специалисты по обработке исков, к примеру, меньше обращаются за объяснениями к своим начальникам или людям, которые затем получат результаты их работы, чем к своим коллегам.
Представление о реинжиниринге бизнес-процессов и самих процессах в организации формируется с большим трудом в силу целого ряда причин. Во-первых, реинжиниринг имеет склонность к «монотеизму». Следовательно, остается не так много возможностей для интерпретации. Предполагается, что представление, ориентированное на процессы, объясняет все.
Во-вторых, несмотря на предоставление самых широких полномочий, реинжиниринг бизнес-процессов неумолимо превращается в процесс сверху вниз. Действительно, некоторые утверждают, что реинжиниринг в обязательном порядке предполагает административно-командное управление. (Неудивительно, что к реинжинирингу с таким воодушевлением относятся в армии, где, пожалуй, удается добиться в нем наибольших успехов.) Из-за этих двух пристрастных представлений о реинжиниринге бизнес-процессов крайне затруднительно увидеть и понять нужды людей, чьи действия и составляют процессы.
В-третьих, подобная «командная» реорганизация предполагает выхолощенное представление о компании. Реинжиниринг начинается с процессов, а люди добавляются уже потом, по мере необходимости. «Владельцы процесса», как их называет Хаммер, сосредоточиваются на самом процессе, а не на персонале. Персонал, с их точки зрения, представляется не более чем субъектом, который можно принять на работу, а можно уволить. Возможности людей владеть процессом, изменять его или контролировать крайне ограниченны. Хотя на словах их всячески поддерживают, на деле импровизация и «локальные» знания в этой схеме занимают мало места, особенно если препятствуют координации процесса.
И в-четвертых, те, кто проводит реинжиниринг бизнес-процессов, обычно противодействуют именно тем горизонтальным связям, которые так необходимы людям, стремящимся выяснить суть своей работы. Поскольку специалисты по реинжинирингу сосредоточиваются на межфункциональности, на вертикальных связях, они часто не признают полномочий профессиональных групп и значимости локальной культуры производства. Поддерживая вертикальные связи между профессионалами, реинжиниринг бизнес-процессов, как правило, считает горизонтальные связи внутри профессиональных групп бесполезными для компании. В таком случае в ином свете предстают проблемы, с которыми сталкиваются специалисты, вынужденные работать дома в одиночку. Сосредоточиваясь на отдельных личностях, отчеты о процессе игнорируют социальные ресурсы, которые используются при взаимодействии специалистов одной профессии.
Все это всерьез препятствует сочетанию реинжиниринга бизнес-процессов с практикой. Постоянное соотнесение процессов и практики, структуры, обеспечиваемой одним, и спонтанности, предлагаемой другим, — вот ключевые структурирующие силы в организации. Как следствие, вы не можете эффективно реорганизовать процесс, если не понимаете практики.
Перепечатано в журнале CIO с разрешения Harvard Business School Press. Copyright 2000. Все права защищены.
«Социальная жизнь информации»
Авторы: Джон Силли Браун и Пол Дуджуид
Оригинальное название: The Social Life of Information By John Seely Brown and Paul Duguid
Издательство: Harvard Business School Press, Бостон
Дата выхода: март 2000
ISBN: 0875847625
Цена: 25,95 долл. США
Ответ Хаммера: процесс улучшает практику
За последние десять лет мне пришлось читать немало упрощенных, вводящих в заблуждение и просто несправедливых критических статей по реинжинирингу бизнес-процессов. Поэтому меня так порадовал интеллектуальный анализ реинжиниринга и его недостатков, предложенный Джоном Силли Брауном и Полом Дуджуидом. Возможно, они будут удивлены, узнав, что я во многом согласен с их основными утверждениями. Тем не менее некоторые из их суждений кажутся мне сомнительными и мы полностью расходимся в оценке приоритетов и акцентов.
Критика Брауна и Дуджуида базируется на различии и конфликте между процессом в том виде, как его определяет компания, и практикой (то есть тем, как отдельные люди применяют процесс-ориентированный подход к выполнению своих служебных обязанностей). Они утверждают, что для успеха реорганизации необходимо серьезное отношение к практике и что реинжиниринг уделяет особое внимание процессу в ущерб практике. Я ничего не могу возразить по первому замечанию, но со вторым утверждением я не согласен. Основная задача реинжиниринга, безусловно, состоит в реорганизации процессов, но это вовсе не означает полного пренебрежения практикой. Эффективные процессы требуют эффективной архитектуры и эффективной эксплуатации архитектуры. Без последнего потенциал первого никогда не будет реализован.
Реинжиниринг вовсе не считает горизонтальные связи между людьми бесполезными, а напротив, признает их важность. Линейная организация, полностью сосредоточенная на процессах, не может добиться успеха большего, чем чисто функциональная организация. Людям необходимо объединяться с другими специалистами своей профессии, чтобы обмениваться как личными достижениями, так и практическими решениями; для этого существует механизм, который я называю «центр мастерства». (Это во многом напоминает то, что Браун назвал «сообществом практики»). Каждый член организации, в которой ведется реинжиниринг, должен принимать участие в работе центра мастерства, возглавляемого инструктором, в дополнение к своей роли в процессе, которым руководит «владелец» процесса.
Утверждение авторов книги о том, что реинжиниринг в основном сосредоточивается на высокоструктурированных процессах, таких как закупки или выполнение заказов, и в меньшей степени на процессах, предполагающих большее использование знаний, таких как управление, а также исследования и разработки, справедливо лишь отчасти. В период становления реинжиниринга компании действительно сосредоточивались на внутренних процессах, но не потому, что стремились избежать знания и практики. Они делали это потому, что существовали процессы, которые находились в ужасающих условиях, и усовершенствования в этой области проявились бы быстрее всего и сразу бы повлияли на финансовое положение компании.
Однако по прошествии нескольких лет реинжиниринг вышел за рамки таких процессов и теперь широко применяется к требующим большего использования знаний внешним процессам, таким как создание спроса, получение заказов и разработка продуктов. Применение реинжиниринга и разумная организация процесса в этих областях не означают потери профессионализма специалистов по продажам, маркетингу и научным исследованиям, прерывания их контактов и превращения в автоматы, следующие жестким правилам процесса. Это означает погружение их работы в контекст общей картины и гарантирует, что все необходимые задачи будут выполнены в правильной последовательности. Чем больше внимания уделяется таким процессам, тем большее значение приобретает практика. И все же, понимая критическую важность практики, я действительно на первое место ставлю сам процесс. Без хорошо определенного и хорошо организованного процесса таланты людей тратятся впустую, не реализуются в полной мере. Процесс предлагает структуру, в которую вписывается практика; без процесса практика может превратиться в некую случайную импровизацию и несогласованность.
Кроме того, я по-особому отношусь к одному из самых интересных разделов книги — обсуждению поиска смысла работы. Мы согласны, что смысл — это то, что превращает работу из тяжелой и нудной в приятную деятельность; однако я не согласен с основным источником этого смысла. Браун и Дуджуид считают, что смысл возникает в рамках сообщества, что его порождают связи людей с другими людьми.
Нисколько не преуменьшая значимость социальных факторов, я предполагаю, что для потребителя это вторично. На самом деле работу наполняет смыслом понимание, что чья-то деятельность имеет более важную цель, что работа кого-то одного вливается в работу других и все вместе они создают продукт, предназначенный для потребителя, будь то отдельный человек или предприятие. В процессе не меньше единения, чем в практике. Создание значимого результата и для отдельного человека, и для предприятия требует объединения того и другого.
Майкл Хаммер