Как удержать специалистов?

Архитектура рабочих мест: наука о том, как удержать лучших людей

Джеймс Уолдруп: «Обычно специалисты срываются с насиженного места не ради лишней тысячи долларов, а из-за того, что ?звезда? не чувствует себя по-настоящему счастливой»

Почему ведущие специалисты срываются с насиженного места и покидают компанию? Джеймс Уолдруп полагает, что обычно это происходит вовсе не из-за денег и не из-за иных часто упоминаемых в подобных случаях причин, а из-за того, что «звезда» не чувствует себя по-настоящему счастливой.

«Менеджер должен помочь людям понять, что они из себя представляют, и подобрать для них то место, на котором они могли бы самореализоваться.», — отметил Уолдруп, недавно закончивший в соавторстве с Тимом Батлером работу над книгой Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People («Архитектура рабочих мест: наука о том, как удержать лучших людей»). В сентябре-октябре текущего года этот труд должен быть опубликован издательством Harvard Business Review.

Старший редактор журнала Computerworld Кэтлин Меламьюка взяла интервью у Джеймса Уолдрупа, который в настоящее время возглавляет кадровое агентство Peregrine Partners и занимает пост заместителя директора Гарвардской школы бизнеса по кадрам.

Вы утверждаете, что далеко не всегда люди, показывающие отличные результаты на своем месте, довольны имеющейся у них работой. Почему так происходит?

Я хорошо знаком с техническим обслуживанием автомобиля и умею менять резину. Если вы согласны заплатить, я готов повернуть гаечный ключ, но принесет ли это мне радость? Наверное, все же нет.

Инженеры и люди, разбирающиеся в современных технологиях, часто вынуждены выполнять подобные задачи, ведь они прекрасно знают математику и другие дисциплины и успешно справляются с порученным им делом. Это простая и хорошая работа. Но она никогда не приносит им удовлетворения.

На передний план здесь выходят базовые условия труда и увлечения.

Не могли бы вы пояснить, что это значит?

Что касается глубинных жизненных ценностей, я не имею в виду сиюминутные интересы (например, коллекционирование золотых монет). Речь идет об основной профессиональной деятельности. В определенный момент люди взрослеют и начинают сами строить свою жизнь. Мы выделили восемь масштабных, базовых функций, которые приносят удовлетворение специалистам в самых различных областях. Как правило, людям удается добиться выполнения двух или трех условий из данного перечня. А ведь именно в этом сочетании интересов и следует искать верный жизненный путь.

Не могли бы вы привести пример того, как работник находит оптимальный баланс между своими жизненными и карьерными устремлениями?

Возьмите кого-нибудь, кто занимается одновременно развитием прикладных технологий и творческой деятельностью. Ярким примером подобного сочетания является проектирование в Web или работа над компьютерными эффектами для фильмов Джорджа Лукаса. Решение чисто технических задач здесь совмещается с творчеством. Но если вы управляете работой коллектива, это уже совсем другой коленкор. Здесь нужна тяга к руководству. Руководитель должен стремиться к тому, чтобы найденные им слова и идеи помогли ему стать ближе к клиентам. Менеджер по продуктам ищет способы заставить покупателей обратить внимание на продаваемые им товары. Человек, желающий управлять корпорацией, должен держать ситуацию под контролем, периодически открывая новый бизнес или корректируя направление своей деятельности в соответствии с избранной стратегией.

Что происходит, когда работа перестает отвечать жизненным интересам?

Есть области, в которых можно самовыражаться и за пределами рабочего места. Любой желающий взять на себя роль учителя имеет шансы стать для своих учеников Старшим Братом. Тем не менее многие люди чувствуют себя несчастными и в конце концов уходят, даже не понимая, зачем они это делают.

То есть они не знают, в какой области лежат их жизненные интересы?

Не обязательно, но в результате происходят ошибки в выборе карьеры. Просто они переходят из компании A в компанию B, не сумев удовлетворить своих жизненных амбиций, поскольку продолжают делать все то же самое.

И чем может помочь менеджер?

Когда работник говорит, что устал и «перегорел», менеджер должен помочь ему вновь обрести себя, направив в нужное русло. Таким образом, можно сохранить специалиста.

Пример?

Допустим, у вас есть инженер, которому нравится консультационная и преподавательская деятельность, а он вынужден проводить все свое время перед терминалом. Возможно, этот человек мог бы разрабатывать программы обучения для новых сотрудников. А если вдобавок ко всему у него имеются оригинальные идеи, и ему есть что сказать, то такому специалисту периодически надо поручать заниматься поиском кадров.

А может быть, у сотрудника есть новые мысли и убедительные слова, но он не способен обучать. В этом случае, оставаясь инженером, он мог бы выполнять роль связующего звена между своей группой и подразделениями продаж и технической поддержки. Если ему действительно нравится творчество, имеет смысл наладить его контакты с людьми, которые пишут учебники.

Таким образом, можно практически ничего не менять или ограничиться для начала минимальными переменами, масштабы которых постепенно будут расти?

Совершенно верно. Но это могут быть и довольно серьезные изменения. Если сотрудник действительно хочет заниматься чем-то другим, позвольте ему делать это.

Каким образом следует использовать подобную стратегию применительно к своей компании?

Будучи менеджером, вы можете взять данную модель за основу, обратившись к подчиненным со словами: «Посмотрите на этот список и скажите откровенно, на каком месте вы себя видите». Но это не совсем верный подход, поскольку менеджер действует исходя из своих интересов, а не из интересов организации. Менеджер не имеет достаточной информации обо всех рабочих местах в компании и не знает, каким образом поделить рабочее время, отводимое на выполнение двух различных функций, в идеальном соотношении 80/20.

Если требуемые организационные возможности существуют, нужно приложить максимум усилий к тому, чтобы помочь подчиненным найти свое место и сделать карьеру интересной и полезной. При приеме человека на какую-то должность вы, как правило, довольно слабо представляете, в каких еще областях его можно использовать.

И насколько все это подтверждается практикой?

У нас пока нет какой-либо достоверной статистики на этот счет; инструментарий и концепция еще недостаточно исследованы. Но имеющийся опыт позволяет утверждать, что если люди получают возможность привнести в свою работу то, что им нравится, они остаются.

Восемь базовых условий труда и жизненных ценностей