Что стоит за маркетинговыми утверждениями производителей типа «наша сила в партнерах»?
Маркетинговые заявления многих крупных компаний часто содержат утверждения типа «наша сила в партнерах», «только благодаря партнерам мы смогли выжить после кризиса», «наша цель — заполучить не сто клиентов, а наладить нормальные деловые отношения с десятком хороших партнеров» и т. п. Что скрывается за этими заявлениями и как на самом деле обстоят дела — тема серии публикаций нашего еженедельника, которую открывает беседа ответственного редактора журнала «Открытые системы» Дмитрия Волкова с Михаилом Паниным, директором по развитию бизнеса компании HetNet — партнера IBM.
Как выглядит схема организации партнерского бизнеса IBM в России?
У корпорации две группы партнеров: прямые и работающие через дистрибьюторов. Прямые — это сами дистрибьюторы и VAR-партнеры. Дистрибьюторы имеют сеть дилеров, обычно хорошо справляющихся с работами типа box moving; главным образом это продажи ПК. Объем продаж таких систем от IBM исчисляется десятками миллионов. Настоящие дистрибьюторы — в чистом виде финансовые торгово-закупочные компании, которых не интересуют конечные заказчики. На мой взгляд, реальных дистрибьюторов в России не более трех-четырех.
К этой же группе условно можно отнести дистрибьюторов по конкретным продуктам: RS/6000 или AS/400. Но такое оборудование — не коробки. Никто на склад такую сложную технику, как AS/400, не завозит — нельзя предугадать, какая конфигурация потребуется. Надо хорошо разбираться в этой технике, и если этого нет, дилер, покупающий у таких дистрибьюторов, оказывается без поддержки. На Западе, где объем колоссален, дистрибьюторы этой группы имеют свою рыночную нишу, но не у нас.
VAR-партнеры (VAR — Value Added Remarketer) работают непосредственно над проектами заказчиков, предлагая им решения на базе сложного оборудования IBM. При определенных условиях эти партнеры могут продавать ПК в составе проектов и, если есть желание, заниматься дистрибуцией. Хотя последнее чаще оказывается невыгодным — иная специфика, иные кредитные линии, поэтому VAR-партнеру выгоднее отдать дистрибьютору контракт на поставку. Обращаю внимание, и это очень важный, с моей точки зрения, момент: порочна практика, когда на базе дистрибьюторов вырастают VAR-партнеры или наоборот.
Статус VAR обязывает партнера добавлять к поставляемому оборудованию нечто свое. Это могут быть собственные разработки, или системы ERP, или САПР, или сервис. На практике, однако, оказывается, что заниматься прикладными разработками только на базе одной платформы в России невозможно — слишком малы объемы.
 |
| Михаил Панин: «Идеальная компания-производитель не должна быть конкурентом своим партнерам» |
Для себя HetNet выбрала САПР CATIA, ERP-систему от BAAN и продукты Software AG. В нашем лице все перечисленные компании получают в России партнера, продающего их программные продукты именно на технике IBM. Обе стороны это устраивает. Нельзя охватить весь рынок и попытаться взять, например, всех потенциальных заказчиков BAAN. Даже сегодня, если профессионально выполнять свою работу, вполне достаточно делать проект на базе продуктов двух компаний, с двух сторон минимизируя цену. Мой конкурент, работающий, например, с BAAN и HP, также получит аналогичные преимущества на своих платформах, но если он попытается «влезть» на мою территорию и в угоду заказчику станет поставлять оборудование IBM, он потерпит полное фиаско. У HetNet, как старого партнера IBM, имеются явные преимущества. По той же причине наша компания, в свою очередь, не станет предлагать Sun, не имея преимуществ, которыми обладают давние партнеры этой компании.
Как и дистрибьютор, VAR-партнер обычно имеет собственную сеть региональных партнеров. К нам приходят достаточно крупные местные компании (например, красноярская фирма КРИС), которые по требованию своих заказчиков включают в проект оборудование от IBM, хотя и не имеют с этим производителем прямых контактов. Такая сеть второго уровня, работающая через VAR-партнеров, формально не является дилерской сетью IBM, но именно в этой схеме она намного эффективнее, чем в случае дистрибьютор — дилер. Во-первых, VAR-партнер с точки зрения финансов начинает работать как дистрибьютор, а во-вторых, он предлагает дилерам свой сервис и квалифицированную поддержку. Хотя изначально у дистрибьюторов финансовые условия лучше, но потом, при работе со сложной техникой, уверен, эта экономия выйдет клиенту боком.
В общей сложности у IBM в СНГ около 30 VAR-партнеров, причем среди них много сервисных региональных центров, которые нередко одновременно являются дилерами. Это логично. Сейчас состав партнеров существенно обновился — этот статус потеряли компании, получившие его под одну сделку, а потом, в зависимости от конъюнктуры, начавшие продавать оборудование конкурентов. Остались только лояльные партнеры, которые поддерживают имидж IBM на должном уровне.
В структуре партнерской сети есть еще одна группа — крупные системные интеграторы, в силу своей специфики стремящиеся стать партнерами всех и вся. Такие компании работают одновременно с большим числом производителей.
Получается, что HetNet не считает себя системным интегратором?
Прежде всего, замечу, что несмотря на популярность этого словосочетания, до сих пор нет его однозначного определения, а тем более для России.
Коротко говоря, это экран между заказчиком и внешним ИТ-миром. При работе над проектом заказчик взаимодействует только с одним исполнителем, а по всем проблемам обращается только к одному лицу.
Это прекрасно, но, на мой взгляд, каждый конкретный случай надо рассматривать отдельно. Например, у нас есть такой клиент, как АО «Мангистаумунайгаз» в Казахстане, которое все, включая полиграфическое оборудование, покупает только через нас. В этом смысле HetNet можно в рамках приведенного определения назвать системным интегратором. В то же время, когда слышишь, что с комбинатом Х работает системный интегратор Y, а на другой день читаешь, что с этим же комбинатом работает еще компания Z, которая также называет себя системным интегратором, возникает сомнение в адекватности этих интеграторов. А если еще знаешь масштабы производства и сложность инфраструктуры Х, то возникает мысль, что кто-то здесь лукавит.
С другой стороны, можно рассматривать интеграторов как первопроходцев, которые приходят к клиенту, проводят колоссальную работу, запускают проект, который поначалу вроде бы успешно реализуется, но со временем выясняется, что реально работу выполняют совсем другие компании, а первопроходец ни за что уже не отвечает. Заказчик, после того как системный интегратор ему все разжевал и разложил по полочкам, начинает работать с поставщиками напрямую — с VAR-партнерами или дистрибьюторами, имеющими определенную специализацию. Вот и получается, что иногда надо приглашать таких первопроходцев, а иногда самим работать в шкуре системного интегратора, но в рамках своей компетенции. Коротко говоря, если мы нужны заказчику как системные интеграторы, мы так и работаем, но если в этом нет необходимости, HetNet не пытается объять необъятное. Мы исходим из реальных потребностей клиентов.
А есть ли вообще в России системные интеграторы?
Есть, многие приближаются к этому статусу, но в России очень тяжело быть системным интегратором. По определению компания-интегратор пишет проект информатизации конкретной структуры и потом находит субподрядчиков, которые выполняют реальные работы. Впервые такую компанию я встретил еще в начале 90-х в Сургуте. Они раздавали руководителям анкеты, на основе которых автоматически генерировали проект, рисовали блок-схемы и презентовали все это представителям заказчика. Ясно, что реально это не более чем прожекты, но это нужно было только для того, чтобы руководитель задумался, что происходит у него на предприятии, а возможно, и принял какое-то решение. Единственная цель работы этих первых в России «системных интеграторов» — сдвинуть с места заказчика (как сказали бы сейчас — выполнить предпроектные исследования). В этом смысле я уважаю системного интегратора, если его деятельность позволила сдвинуть заказчика. Но если он заявляет, что именно благодаря его проекту все заработало, то это профанация. Сейчас модно называться системным интегратором.
Что вы думаете об отношениях между партнерами и региональными офисами производителя?
В начале 90-х в IBM была тенденция открывать региональные представительства — в Челябинске, Питере и т. п. С одной стороны, это хорошо: обратившись в такое представительство, партнеры могли получить информационную поддержку, оперативно решить какие-то вопросы или хотя бы просто связаться с головным офисом компании. Это было удобно нам и местным партнерам, которые, например, поднимая на флаг марку IBM, повышали свой статус в глазах местных клиентов. Оценка работы всех подразделений и партнеров производителя происходила по результатам выполнения квоты продаж, которую должен закрыть конкретный продавец, конкретный отдел, конкретное региональное представительство. Вот тут-то и крылось противоречие. Если за заказчика отвечал московский продавец, то ему и засчитывался объем продаж, либо засчитывался партнеру, продавшему оборудование данному заказчику. А в зачет местному отделению производителя ничего не перепадало. Логичнее предположить, что функции представительства и должны быть чисто представительскими: информационная поддержка местных партнеров, проведение локальных маркетинговых акций и т. п., но никак не ведение выгодных проектов в ущерб партнерам. Сегодня представительства закрыты, и клиенты сами определяют, с кем им лучше работать — с партнерами в регионах или через московский офис.
Компания-производитель регулирует число партнеров в регионе?
Как и в любом деле, все зависит от конкретных менеджеров, отвечающих за партнерскую сеть и конкретный регион. Если они достаточно искушены, то у них не возникает проблем в урегулировании вопросов конкуренции между партнерами. Вообще говоря, регулирование обязательно должно быть — марка IBM значительно выше, чем мелкие дрязги, поэтому, если возникает конфликт, надо принимать жесткие решения. В некоторых регионах страны партнерская работа сегодня ведется просто виртуозно — партнеры умудряются договариваться уже не только между собой, но и с партнерами других производителей.
Часто на презентациях, посвященных развитию партнерской сети, менеджеры компаний-производителей называют разные цифры — например, указывается, что оптимальное соотношение объемов продаж через партнеров и головной офис должно составлять 80 к 20. Существуют ли здесь какие-либо законы?
Нельзя заранее сказать, сколько конкретно клиентов пройдет непосредственно через офис IBM, а сколько через партнеров, но можно пояснить, как формируется это соотношение. Обычно для выполнения проекта IBM никогда не рекомендует одного партнера. Как правило, потенциальному клиенту называется три-четыре компании, имеющих соответствующую специализацию. После этого заказчик сам выбирает конкретного исполнителя. С зарубежными клиентами проблем обычно не возникает — достаточно визитки, на которой указано IBM Business Partner, чтобы гарантировать необходимый уровень качества. Для российских заказчиков этого бывает недостаточно, поэтому возникает определенная прослойка клиентов, которые хотят вести дела только непосредственно с офисом IBM. Кроме этого, международная компания, имеющая по всему миру корпоративные соглашения с IBM, в силу ряда причин не может иногда взаимодействовать с российской компанией или имеет слишком большие скидки. В этом случае представительство выполняет проект и поставки напрямую, однако сервис часто остается за нами.
Как, с точки зрения партнера, должна выглядеть идеальная компания-производитель?
Прежде всего, она не должна быть конкурентом своих партнеров. Кроме того, в случае конфликтов она должна занимать нейтральную позицию. Единственный критерий рекомендации партнера — его профессионализм в определенной области, будь то AS/400, RS/6000 или мэйнфреймы.
Как, с точки зрения заказчика, должен выглядеть идеальный партнер производителя?
Можно нарисовать следующую идеальную картину, которая, предупреждаю, в России пока еще практически недостижима. Заказчик должен иметь возможность обратиться к консалтинговым компаниям за разъяснениями: что сейчас имеется на рынке, что хорошо в данный момент для реализации интересующего заказчика проекта и что будет хорошо в будущем. Кроме того, консультант может предоставить обзор, объективно отражающий позиции по всем продуктам и производителям. Именно за это заказчик платит деньги, при этом гарантируется, что консультант никак не связан ни с конкретным поставщиком, ни с его местным партнером, ни с интегратором.
Далее по отдельной договоренности консультант может предоставить дополнительную информацию по выполнению конкретного проекта: какие компании способны выполнить заказ, какие цены в данный момент приняты на рынке, какие конкретные шаги должен предпринять заказчик и какие неожиданности могут встретиться на его пути. После этого заказчик, вооружившись полученной информацией, идет к консультантам, имеющим более узкую специализацию: по ERP-системам, САПР и т. д., которые, в свою очередь, рекомендуют список партнеров. При этом сам консультант не продает одновременно несколько таких продуктов, его задача — сбор информации, анализ рынка и, возможно, изучение продуктов. На рынке ПО трудно встретить компанию, которая одновременно продает две-три разные системы класса ERP, однако почему-то в области сложной вычислительной техники находятся фирмы, которые одновременно продают и Sun, и HP, и IBM. Хотя я уверен, что эти продукты отнюдь не проще, чем ERP или САПР. Попробуйте найти в России хоть одну серьезную компанию, которая одновременно продает и Unigraphics, и ProEngineer, и CATIA. Встречаются, например, варианты CATIA и система более низкого уровня, скажем AutoCAD, — это нормально, как нормально одновременно продавать IBM PC и дешевые персоналки.
Увы, это идеализированная картина — у нас до сих пор не привыкли платить за консалтинг, делая проект либо самостоятельно, либо обратившись к системному интегратору. Но я убежден, что ни один интегратор не может быть объективен при выборе конкретных платформ, хотя и должен по своему статусу. Нельзя совместить функции консалтинга с продажей конкретного продукта. Кроме того, консультантов необходимого профессионального уровня в России пока маловато. Однако главное, что сами заказчики к такой схеме еще не готовы.
Тем не менее как вы считаете: выгодно, престижно быть партнером IBM?
Всегда гораздо проще найти ошибку, чем истину. В целом IBM работает в России неплохо, просто нужно понимать, что не всегда удается быстро адаптироваться к нашим условиям. У корпорации достаточно хороших правил, правда, мало хороших наставников, однако надо отдать ей должное: многие предложения, поступающие со стороны партнеров, рано или поздно находят отражение в ее политике. Например, продажа сервиса, идея которой очень проста. Сервис-центры работают с заказчиками достаточно жестко — не всем нравится ежемесячно платить за работы, которые могут и не понадобиться. С другой стороны, партнеры могут работать мягче, предоставлять разовые услуги или выполнять послегарантийные работы. Вначале реакция на наши предложения изменить систему выглядела стандартно: «да, это интересно, но у нас это не принято». Сегодня партнеры получили право на продажу сервиса.
Говоря о выгоде и престижности работы с IBM, можно ответить: да, это выгодно и престижно. Вместе с тем следует подчеркнуть, что доля оборудования в обороте нашей компании составляет чуть более одной трети, а остальное — работы по обслуживанию, обучению и консалтингу, которые мы стараемся не упрятывать в стоимость «железа».
| КОРОТКО О КОМПАНИИ |
Компания HetNet (HetNet — Heterogeneous Networks) основана в 1990 году для предоставления услуг по сопровождению системных и сетевых инфраструктур вычислительных центров, оснащенных оборудованием от IBM (S/370, S/390, AS/400, RS/6000, PC Server), а также ЕС ЭВМ
- В штате компании 35 сертифицированных специалистов
Основные направления деятельности: консалтинг в области информационных технологий; поставка, установка, обслуживание оборудования от IBM; консалтинг по выбору, обоснованию и внедрению интегрированных решений на базе мэйнфреймов, серверов AS/400 и RS/6000, систем управления предприятием от Baan, СУБД от компании Software AG
По итогам 1999 года HetNet была признана лучшим партнером IBM по продвижению в России наиболее широкого спектра оборудования
Среди заказчиков компании HetNet — КрАЗ, Красноярская железная дорога, АвтоВАЗ, Сургутнефтегаз, Омский НПЗ, Норильский никель, РКК «Энергия», ФГУП «ГК Росвооружение», АО «Криогенмаш», ИКИ РАН, представительства компаний Coca-Cola, Panasonic, Miсhelin