 |
Какими, на ваш взгляд, качествами должен обладать директор информационной службы, чтобы приносить наибольшую пользу своей компании? Какое образование для этого требуется?
Во-первых, совершенно невозможно обойтись без технологического образования или опыта работы в сфере ИТ. При этом спектр вопросов, которыми приходится заниматься на таком посту, настолько широк, что можно и не думать о том, чтобы знать все адекватные технологические решения в данной сфере. Во-вторых - это опыт или, если хотите, чутье в области ведения бизнеса. В конце концов, даже в самых технологичных компаниях решения в области ИТ - это только способ достижения общих стратегических целей и конкретных бизнес-целей. Эти цели нужно очень хорошо осознавать и уметь трансформировать в конкретные задачи для информационной службы предприятия. Очень большую роль также играет понимание того сектора индустрии, в которой работает компания. В моем случае - это услуги связи. Без предварительного опыта в этой сфере выполнение моих нынешних обязанностей было бы довольно сложно. Достичь правильного баланса между бизнесом и технологиями очень трудно. Нужно не только хорошо разбираться в технологических преимуществах и недостатках того или иного решения, но и оценивать его инвестиционную привлекательность (ROI - return on investment). Любое решение, которое мы внедряем, должно быть обосновано, в том числе и с точки зрения его экономической целесообразности.
Как вы считаете (возможно, вам известна и точка зрения ваших коллег на этот счет), каким образом специалисты дорастают до должности директора по информационным технологиям? Кто они в прошлом? Бизнесмены? Системные администраторы, консультанты? Какой путь к данной должности вы считаете идеальным?
Я буду здесь говорить преимущественно о моем личном опыте. После окончания университета в Дании по специальности Computer Science я около шести лет занимался исключительно технологическими вопросами. В основном связанными с развитием и внедрением больших информационных систем на промышленных предприятиях. После этого примерно столько же посвятил бизнесу, напрямую не связанному с информационными технологиями. Я работал на консультационную компанию, специализирующуюся в области средств связи. Уже тогда российский рынок казался мне очень перспективным. Пять лет назад меня пригласила компания PriceWaterhouse в Россию на пост директора консультационной практики в области телекоммуникаций. Именно это, с моей точки зрения, позволяет мне успешно функционировать в данной должности. В "Вымпелкоме" мы не занимаемся внедрением чисто технических решений. Цель внедрения каждой системы - улучшение бизнеса. Поэтому директору по информационным технологиям просто необходимо уметь работать, говорить на одном языке с руководителями других, не обязательно технологических бизнес-подразделений компании. Чистый технолог, не отягощенный опытом ведения бизнеса, даже если он и очень хороший технолог, с такими задачами не справится. За время работы я сформировал для себя несколько принципов внедрения информационных систем на предприятиях (или автоматизации, если применять этот достаточно старомодный термин). Первый из них: автоматизация должна начинаться с пересмотра основных бизнес-процессов предприятия. Вам знакомо высказывание о том, что если автоматизировать бардак, то получится автоматизированный бардак? После изучения и возможного пересмотра бизнес-процессов нужно приступать к автоматизации только тех из них, которые нуждаются в этом. Здесь замечательно действует закон 20/80 - автоматизация 20% процессов приносит 80% максимально возможного результата.
Что такое компания "Вымпелком" сегодня с точки зрения ее директора по ИТ?
Это очень динамичная компания, работающая в быстро меняющейся индустрии услуг связи, с достаточно большим географическим охватом и широким спектром продуктов. Для достижения своих целей фирма использует самые современные технологические средства, такие как ATM, Internet/intranet, хранилища данных.
Как получилось, что вы покинули PriceWaterhouse, и почему выбрали именно "Вымпелком"?
Начну с того, что эти компании очень разные по сложившейся в них корпоративной культуре и принципам ведения бизнеса. После пяти лет работы консультантом я почувствовал, что во время работы мы давали много хороших советов и рекомендаций, но, к сожалению, у нас не всегда была возможность внедрять их до конца. Консалтинг - это очень своеобразный мир, и для многих очень интересный. Я же хотел вернуться в реальный бизнес. Я соскучился по практической работе. "Вымпелком" - динамично развивающаяся компания, предоставляющая руководителю любого ранга многочисленные возможности для самопроявления.
Можете ли вы, опираясь на личный опыт, отметить различия между датскими компаниями, компаниями транснациональными, такими как PriceWaterhouse, и российскими, типа "Вымпелкома", - в том, что касается корпоративной культуры, механизмов принятия решений, подходов к построению стратегии?
Это очень сложный вопрос. Я могу говорить об этом несколько дней. Если брать область информационных технологий, то различия в подходах очень заметны. Я, например, в выборе информационной системы всегда стремлюсь к простоте и прозрачности. Зачем устанавливать десять несовместимых систем, основанных на пятнадцати различных технологиях, когда можно обойтись одной? Для российских разработчиков и эксплуатационников характерно стремление к красоте технического решения, мне же важно иметь четкие стандарты, четкие процедуры по поддержке и эксплуатации сети. И я до сих пор часто сталкиваюсь с этими проявлениями разных психологий. Другое отличие касается самого первого этапа процесса внедрения новой функции или новой системы. Я считаю принципиально важным с самого начала четко сформулировать цели и задачи планируемых перемен, составить план действий и придерживаться его. Очень важно, чтобы конкретные ощутимые результаты модернизации были видны через максимально короткий промежуток времени (не более двух месяцев) после ее начала. В этом я тоже вижу расхождение с общепринятой российской практикой.
С чем связаны столь большие различия в подходах к ведению бизнеса в компании "Вымпелком" и в типичных российских фирмах? Это проявление позиции руководства или отражение наличия у "Вымпелкома" зарубежных акционеров?
Я был приглашен на должность директора по информационным технологиям задолго до того, как существенная часть акций "Вымпелкома" была продана зарубежному акционеру (норвежской компании Telenor). Поэтому в тех процессах, которые сейчас происходят в области ИТ в "Вымпелкоме", на мой взгляд велика роль руководства компании. У компании есть своя стратегия, и те изменения в области ИТ, о которых мы говорим, очень хорошо вписываются в эту стратегию.
Очень помогает также и тот факт, что акции "Вымпелкома" продаются на Нью-Йоркской фондовой бирже. Одним из условий для выставления акций на международных биржах является прозрачность управления компанией. Мы добились такой прозрачности, и это нам очень помогает.
Была ли должность директора по информационным технологиям в штатном расписании "Вымпелкома" до вашего прихода?
Нет. До моего прихода наиболее крупные подразделения компании имели собственную информационную службу. Коммерческая дирекция, финансовая служба, техническая дирекция и так далее. В мои задачи, в частности, входила интеграция разрозненных подходов к развитию ИТ в разных подразделениях компании в единую информационную стратегию, единое информационное пространство и единую политику организации информационной поддержки компании.
Каково ваше место в организационной структуре предприятия? Подчиняетесь ли вы непосредственно первому лицу?
Моим непосредственным руководителем является первый заместитель генерального директора, или по американской терминологии Chief Operating Officer. Ему же подчиняются все основные дирекции компании. И эта возможность общения на равных со всеми руководителями служб компании является для меня принципиально важной.
Каким образом происходит в таком случае выделение средств на поддержку, модернизацию или приобретение информационных технологий?
Все мои затраты состоят как бы из двух частей. В том, что касается информационных нужд предприятия в целом, используется бюджет дирекции информационных технологий; внедрение технологий в рамках отдельных подразделений осуществляется из бюджетов самих пользователей (подразделений). Это одна из существенных частей нашей философии.
"Вымпелком" - это быстрорастущая компания, действующая на очень динамичном рынке услуг связи. Как часто вам как директору по информационным технологиям приходится принимать решения о существенном изменении информационной инфраструктуры предприятия или одной из его информационных систем? Ведь появляются новые продукты, новые стандарты, компания начинает работать в новых регионах.
У компании "Вымпелком" есть долговременная стратегия. Она включает в себя определенные шаги в области информационных технологий. Мы не меняем стратегию каждый месяц. У меня есть план развития информационной инфраструктуры предприятия по крайней мере на два года вперед. Он достаточно детально проработан и достаточно четок. Я не думаю, что произойдут существенные отклонения от этого плана. В августе прошлого года общая стратегия компании была, естественно, пересмотрена. Мы не думаем, что подобные по масштабу потрясения произойдут в ближайшее время. Что касается тактических изменений, например, появления нового сегмента пользователей на рынке или нового продукта, то наши стратегические планы позволяют информационной службе быть готовой и правильно реагировать на события такого рода.
Какое влияние информационные технологии оказывают на общую стратегию компании и через какие внутренние механизмы осуществляется это влияние?
У нас сформирован комитет по ИТ, который я возглавляю, и в работе которого принимают участие, во-первых, высшее руководство компании, во-вторых, руководители дирекций и подразделений. Это шесть-семь человек, находящихся со мной на одном уровне или выше в организационной структуре предприятия. Как правило, я вношу предложения, например, по изменению информационной стратегии предприятия, они обсуждаются, и комитет принимает решение.
Какие службы находятся в вашем подчинении, сколько человек, какие задачи коллектив в состоянии выполнять?
Со мной работает порядка 70 человек. Как и в других компаниях мирового класса, мы делим информационную службу на две части - проектирования и эксплуатации. Перед этими подразделениями стоят различные задачи, они работают в разных режимах. Скажем, эксплуатационники обеспечивают бесперебойную работу всех систем предприятия 7 дней в неделю 24 часа в сутки. Для них одним из критических факторов является быстрая реакция на неисправность. Для службы проектирования критические факторы совсем иные.
Если говорить подробнее о проектировании, какими знаниями, какими качествами должны обладать люди, чтобы успешно работать в этой службе? Должны ли они быть программистами? Или аналитиками рынка, способными выбрать правильное решение из множества имеющихся?
Одним из принципов работы дирекции ИТ "Вымпелкома" является стремление к минимизации собственных разработок. Если на рынке существует готовое решение, способное выполнить поставленные перед нашей службой задачи, то именно оно и будет внедряться. Естественно, бывают случаи, когда готовое решение по тем или иным причинам не удовлетворяет нашим требованиям, и тогда оно модифицируется с помощью внутренних ресурсов службы. В людях же я ценю превыше всего навыки управленца, умение вести проекты и доводить дело до конца, иными словами - уметь внедрять системы и решения в тесном сотрудничестве с внутренними заказчиками и пользователями.
Немного о ваших дальнейших планах. Связаны ли они с Россией?
Я не только работаю в России, я уже давно живу в этой стране. И у меня нет намерения куда-либо уезжать. Задачи, которые мне предстоит решать в новой должности, являются стратегическими. Их выполнение потребует длительных усилий. Мне очень нравится работать в "Вымпелкоме" и очень нравится эта страна.