 | |
Компания Sea Land имеет свой флот и является одним из крупнейших перевозчиков контейнеров. Наш отдел занимается поддержкой вычислительной сети санкт-петербургского филиала. Кроме того, мы обеспечиваем доступ в корпоративную глобальную сеть. Еще мы разрабатываем свою локальную систему мониторинга движения контейнеров, финансового учета и обработки документов.
Изменилось ли что-нибудь в вашей работе по сравнению с началом года или прошлогодней осенью?
Я бы сказал, что работы стало больше. Во-первых, еще до кризиса был начат процесс оптимизации бизнес-процессов как таковых. Его реализация во многом легла на плечи нашего отдела - что мы можем сделать для улучшения работы каждого подразделения. Кроме того, сейчас ведется репликация информации из нашей системы в московский офис компании. Кроме того, мы работаем над введением в Риге системы мониторинга движения контейнеров, аналогичной нашей.
Раз фронт работ увеличился, не проводится ли набор персонала в отдел ИТ?
К сожалению, нет. Нам сейчас «отрезали» все планировавшиеся вакансии. Хотя в бюджет они вошли. Но жизнь внесла коррективы.
А как в таком случае решался вопрос с участием в Фестивале Microsoft? Не было попыток отказаться и отозвать деньги?
Нет, к счастью, этот вопрос даже не обсуждался. Но в любом случае мы бы приехали хоть на день послушать некоторые доклады. В частности, нас очень интересуют возможности новой, седьмой версии MS SQL Server.
 | |
Управление автоматизации у нас достаточно большое. Есть и свои разработки, кроме того, занимаемся эксплуатацией и сопровождением. Отдельные подразделения ведают исключительно техникой, связью. Я собственно отвечаю за ПО - его выбор и разработку.
В чем проявился кризис в Санкт-петербургском банке?
Если говорить о кризисе, то на мой взгляд здесь есть и плюсы и минусы. Минусы, безусловно, в том, что сложилась очень трудная финансовая ситуация для Сбербанка РФ вообще и для Санкт-петербургского банка в частности. Поэтому все затраты, которые были изначально запланированы (у нас по полугодиям планируется), подверглись тщательному пересмотру. Когда начался кризис, первые полторы-две недели была просто пауза, когда оплачивалось только необходимое, все остальные платежи задерживались. Руководство взвешивало ситуацию. Потом, ближе к середине сентября, когда стало очевидно, что происходит и как все будет развиваться, была составлена смета на четвертый квартал - чего раньше никогда не делалось.
Насколько изменилась смета относительно того, что планировалось летом?
В процентах мне трудно оценить отношение между тем, что планировалось летом, и тем, на что мы можем рассчитывать сейчас. Но по сути ни одна крупная и серьезная работа не была свернута. А подсократили то, что не относится к глобальным вещам. Скажем, расходы на участие в Фестивале Microsoft в Санкт-Петербурге или широкомасштабное обучение пользователей. Произошло сокращение сметы и в области закупки новой техники. У нас в отношении техники действует система централизованных поставок через Сбербанк РФ, то есть заключаются генеральные соглашения, а отделения только заказывают, подтверждают количество и оплачивают. Что касается программного обеспечения, то мы и раньше не проводили массовых закупок. Конечно, приобретается какое-то количество операционных систем, лицензий на Microsoft SQL Server или офисных программ - но это все копейки по сравнению с общими затратами. Скажем, объем закупок прикладных программных средств тоже невелик. У нас есть сторонние разработчики, которых мы привлекаем постоянно. Вот заказы для них и оплата этих заказов происходят регулярно, изменений практически не произошло.
Можно ли сказать, что вашего управления последствия кризиса серьезно не коснулись?
Я даже вижу некоторые плюсы. Например, мы стали внимательнее относиться к тому, что покупаем, анализировать, действительно ли это нужно. Была поставлена задача разобраться и обосновать все нововведения.
Произошли ли какие-либо изменения во взаимоотношениях со сторонними исполнителями или поставщиками?
Если говорить о поставщиках программного обеспечения, то каких-либо изменений не произошло. Есть проблемы с поставщиками оборудования. Они в том, что многие западные фирмы перестали поставлять что-либо на российский рынок даже при стопроцентной предоплате. Насколько я знаю, 3Com именно так и поступила. А на ее оборудовании очень многие сети строились. И получилось, что даже выражая готовность заплатить оговоренные деньги за оборудование, мы не можем его здесь получить. Наш старый надежный партнер, с которым мы многие годы работаем, просто не в состоянии привезти сюда заказ. Это действительно проблема. И таких проблем достаточно много. На самом деле это очень грустно, так как многие российские компании, которые занимались не просто «перемещением коробок», а имели своих специалистов и службы поддержки, оказались не у дел и пострадали совершенно незаслуженно.
А вот где все осталось более-менее по-старому, так это в сфере услуг связи. Связью пользуются все реально работающие компании, и поставщики услуг продолжают получать определенные деньги.
Произошли ли у вас какие-то кадровые изменения?
Не скажу за весь Сбербанк, но в нашем отделении не произошло никаких сокращений, даже в отпуска за свой счет никого не отправили. И даже если бы такие действия имели место, информационной службе это грозило бы, наверное, в самую последнюю очередь. Дело в том, что питерский Сбербанк весь автоматизирован. У нас практически нет технологических цепочек, где что-то делалось бы вручную, поэтому жить банк без службы автоматизации не способен. Так что сокращения нам не грозят. С другой стороны, сейчас благоприятное время для того, чтобы набрать хороших специалистов, которых на рынке труда появилось очень много. Но нам уменьшили количество вакансий, которое мы планировали.
 | |
Да. Задача первая - планирование. В 1992-1993 годах все планировали в долларах. Начиная с 1996 года планирование осуществляется в рублях, так как темпы инфляции замедлились и появилась возможность их учитывать. В настоящее время планирование ни в рублях, ни в долларах не годится - потому что рост цен на товары значительно отличается от роста курса доллара. Сейчас целесообразно планирование в терминах потребительской корзины предприятия. Другими словами, если у вас транспортное предприятие, то ваши оборотные средства должны расти так же, как цены на горюче-смазочные материалы. А если речь идет о предприятии связи, то оборотные средства должны увеличиваться пропорционально тарифам за электроэнергию - то есть на ваш основной ресурс. Такое планирование можно построить. Это более сложная задача, требующая аккуратности, но вполне решаемая.
Вторая задача - расчет налогового платежного календаря. Пример: организация включает в себя несколько десятков предприятий и должна платить около 70 видов налогов, которые сдаются в несколько бюджетов, от районного до федерального. Кроме этого, есть сборы в различные фонды и система налоговых льгот. Причем льготы часто «несовместимы», то есть применение одной льготы запрещает применение другой. В этом случае мы имеем сложную оптимизационную задачу, которая хорошо решается с помощью вычислительной техники. Но в текущей ситуации у многих предприятий нет денег, чтобы заплатить налоги. И задача расширяется. Теперь она формулируется следующим образом: оптимизация минимизации потерь за неисполнение обязательств.
Есть и третья задача. Кризис сильнее всего ударил по одному из основных видов нашей деятельности - это программы для учета операций с ценными бумагами. Если до кризиса мы продавали четыре-пять таких комплексов в месяц, то за сентябрь и октябрь была реализована только одна система. Так что данное направление мы пока законсервировали. Но вот недавно поступил заказ, касающийся как раз этой области.
Дело в том, что некоторые компании обнаружили, что у них есть резерв, который можно использовать для получения денег. Этот резерв - их собственные ценные бумаги и бумаги дочерних предприятий. Хотя цены на акции упали, игра на рынке ценных бумаг может принести некоторую прибыль. Руководители стали задумываться, так ли уж необходимо владеть блокирующим пакетом акций дочернего предприятия или достаточно контрольного. Вроде все просто. Но часто все эти пакеты распределены между несколькими юридическими лицами, связанными цепочкой взаимозависимости. Операции ведутся через несколько инвестиционных компаний, ценные бумаги хранятся в нескольких депозитариях. В такой ситуации мы имеем дело с задачей не оптимизации, а, скорее, аккуратного отслеживания. То есть выдачи рекомендаций, что можно в каждом конкретном случае сделать. Вот такое решение (мы сначала делали его на заказ), как выясняется, нужно многим компаниям. Сейчас наступил такой период, когда люди начинают думать о том, как им работать дальше. И наши услуги оказались востребованы, на их оплату находятся деньги.