Карьера сотрудника - забота его руководителя

Но чтобы у сотрудников не возникало мыслей об уходе, нужно дать им возможность продвигаться по служебной лестнице.

Хотя каждая организация решает эту задачу по-своему, начиная от реализации хорошо продуманных и структурированных программ и заканчивая неформальным общением менеджеров и сотрудников, отношение к карьерному росту подчиненных как к одному из элементов успеха всей компании объединяет руководителей многих предприятий. Как и при подборе сотрудников, главное здесь - общение. Руководители компаний должны иметь возможность «донести» до подчиненных свою точку зрения и строить отношения со своими сотрудниками на основе взаимного уважения.

В компании OnSite Technologies общение рассматривается как неотъемлемая составляющая программы, призванной помочь сотрудникам в профессиональном росте. Менеджеры встречаются с инженерами практически каждую неделю. А на ежеквартальных совещаниях всесторонне обсуждаются пути достижения конкретной цели, выбранной для себя каждым из сотрудников компании. На этих встречах составляются планы, по которым работники могут приступать к практическим занятиям и обучению.

В OnSite реализуются различные программы, цель которых - помочь сотруднику сделать карьеру. Помимо обучающих курсов, которые проводятся четыре вечера в неделю, в компании внедрена наставническая программа, предусматривающая индивидуальную работу с сотрудником для изучения новой технологии. Компания также разработала базовый курс помощи тем, кто стремится стать руководителем группы.

Изучение бизнеса

Для того чтобы наметить план карьерного роста, нужно иметь хорошее представление о бизнесе.

К примеру, в компании General Electric развернута программа Information Management Leadership Program (IMLP), которая помогает специалистам по информационным технологиям в планировании их карьеры. По этой двухлетней программе в основном обучаются специалисты из числа выпускников колледжей. Они зачисляются на курсы, позволяющие развить технические навыки, умение руководить и деловую хватку. В то же самое время участники программы могут ознакомиться с различными технологиями, поскольку IMLP предусматривает, что в течение всего срока действия программы студенты сменят не одно место работы. Специалисты, которые накопили достаточный опыт и высоко ценят компанию, в которой работают (а потому пользующиеся хорошей репутацией), переходят на различные технические и руководящие посты в CE. Сейчас более 400 участников IMLP работают в различных подразделениях этой компании. Стоит отметить, что подобная программа есть не только у GE.

Выбор курса

Совершенно естественно, что, получив определенный опыт, сотрудники стремятся занять более высокий пост, возглавляя проекты или руководя группами. Но, как подчеркнула Шерил Лобелл, директор по кадрам корпорации Colgate-Palmolive, специализирующейся на глобальной финансовой и информационных технологиях, «вне зависимости от того, хочет ли служащий стать менеджером или выбрать чисто техническую работу, определить ключевые этапы своей карьеры весьма полезно».

Сотруднику, который наметил конкретный план своего продвижения по службе, но в то же время не исключает вероятность его корректировки в зависимости от складывающихся обстоятельств, намного проще «отступить на предыдущую ступеньку», если выбранный путь оказался ему не по душе.

Джордж Лестер, администратор базы данных компании Flir Systems, занимающейся системами обработки инфракрасных изображений, понял это на своем личном опыте. На одном из этапов своей карьеры он занял руководящий пост, но, осознав, что со значительно большим успехом занимается технической работой, смог перейти обратно на соответствующую должность.

Однако далеко не все сотрудники столь предусмотрительны, как Лестер, поэтому им важна помощь опытного менеджера. Такой внимательный наставник поможет выявить реальные возможности сотрудника, оценить и направить его.

«Люди должны уметь управлять своей карьерой. Мы даем им необходимую для этого информацию», - отметил Форрест Джером, директор по технологическим информационным системам и службам компании Colgate-Palmolive и член корпоративного консультативного комитета еженедельника InfoWorld.

Организация карьеры своих сотрудников и предоставление для этого различных возможностей - задача непростая, особенно для небольших компаний. С другой стороны, мелкие организации зачастую отличаются большей гибкостью. Так или иначе, но самое лучшее вложение средств на первых порах - обучение и обратная связь.

Предложение помощи

Зачастую руководители компаний не задумываются о том, что сотруднику нужно помочь развиваться дальше и поддержать его в исполнении уже имеющихся у него служебных обязанностей.

Возможно, самая жесткая вещь в быстро развивающемся мире информационных технологий - это время. Но чтобы сотрудники не жили постоянно под бременем цейтнота, очень важно иметь соответствующие ресурсы.

«Я предпочитаю работать над проектом без спешки и знаю, когда его начать, чтобы уберечь от перегрузки своих людей», - сказал Дон Бухгольц, старший системный администратор компании ADC Kentrox, выпускающей оборудование связи.

Вы можете передать, к примеру, решение некоторых задач независимым компаниям, а интересную работу оставить для своих служащих. Но помните, что «опыт компании передать другим невозможно».

Помогать подчиненным делать карьеру выгодно: если сотрудники довольны, то и компанию ждет успех.

Даже если дефицит рабочей силы и существует, по поведению руководства компаний этого не скажешь.

Зачем винить злой умысел, когда существует глупость?

В июле 1973, вернувшись в родные пенаты после полугодового отсутствия, я обнаружил, что бензина не хватает, цены на газ выросли втрое, а для того, чтобы заправить бак, приходится стоять в очереди.

Длинной очереди.

Затем какой-то смышленый парень распустил слух, что, дескать, кончаются запасы туалетной бумаги. Само собой, огромные толпы обеспокоенных потребителей по всей стране обрушились на супермаркеты, набирая впрок этот жизненно необходимый товар.

Сейчас работодатели признают существование серьезного дефицита профессионалов в области информационных технологий (ИТ). Так почему же многие из них даже не пытаются удержать своих сотрудников?

Мир сошел с ума, и вот еще одно тому свидетельство. Недавно Business Week сообщила, что по данным Бюро статистики занятости (Bureau of Labor Statistics) Министерства труда США за последние десять лет из-за инфляции зарплата программистов уменьшилась на 1,5%. На заметку гениям капиталистической экономики, которые руководят нашими компаниями: закон спроса и предложения гласит, что если товара мало, а спрос на него велик, то во избежание дефицита нужно поднять цену на товар.

И уж если дефицит действительно существует, то почему бы не попытаться бороться с «текучкой», внимательнее относясь к своим сотрудникам и повышая им зарплату?

А может, никакого дефицита и нет? Согласно статистическим данным, хотя в этом году было создано 95 тыс. новых вакантных должностей в области ИТ, дипломы получат только 25 тыс. молодых специалистов-компьютерщиков.

Однако делать выводы на основании этих данных преждевременно. Мой коллега Роберт Фендли из компании Perot Systems подсказал мне, где найти аргументы - в материалах исследования, которое провел Норман Матлоф из Калифорнийского университета (http://heather.cs.ucdavis.edu/itaa.real.html).

Итак, я узнал, что диплом компьютерщика сегодня имеется примерно у четверти специалистов, работающих в области ИТ. Так, посмотрим... 25 тыс. выпускников-компьютерщиков разделить на 95 тыс. новых рабочих мест равняется... нас надули! Пропорция-то не изменилась.

Вот это сюрприз! Хотите в четыре раза увеличить число квалифицированных претендентов на ту или иную вакансию? Может быть, вы считаете, что отсутствие диплома в области компьютерных наук - это законное основание, чтобы отправить кандидата домой. Что же, такой подход не блещет оригинальностью. (Информация к размышлению: поскольку большинство менеджеров по приему на работу сами не имеют дипломов специалистов-компьютерщиков, не значит ли это, что они также не смогут пройти собеседование?)

Нынешним дефицитом мы обязаны в основном себе самим. По меньшей мере неразумно требовать у претендента на должность наличия диплома специалиста-компьютерщика, из-за чего ищущим работу оказываются недоступны три четверти потенциальных вакансий. (Пусть наши конкуренты продолжают в том же духе.)

Вот еще пример того, как мы сами создаем себе дополнительные трудности: многие компании принимают на работу только специалистов «высшей квалификации». Только каждый десятый из знакомых мне профессионалов в области информационных систем имеет высшую квалификацию. Это и неудивительно, потому что, по моим понятиям, специалист «высшей квалификации» - этот тот, кто входит в 10% сильнейших. А это значит, что дефицит специалистов высшей квалификации так или иначе неизбежен.

Конечно, лучше иметь дело с высококлассными специалистами, но нужно быть реалистом. Хотите брать к себе лучших из лучших? Тогда платите им больше и создавайте самые выгодные условия. Самые лучшие могут позволить себе быть вдобавок самыми разборчивыми.

Однако у работодателя есть в запасе и другой вариант: нанять несколько специалистов высшей квалификации, а им в придачу - несколько рядовых программистов. Но при этом надо организовать дело так, чтобы получить от «середняков» максимальную отдачу. И еще неплохо было бы обучить многообещающих новичков, обладающих должными способностями и серьезно относящихся к делу.

Множество специалистов по ИС получили базовое образование в таких областях, как математика, физика, химия, военные науки, антропология, международные отношения или делопроизводство. И несмотря на это, они стали крупными профессионалами в области ИС.

Часто эти люди превосходят коллег с компьютерным образованием - и неудивительно, поскольку свой опыт они почерпнули не из книжек, и остаются «на плаву» только благодаря способностям и трудолюбию.

Почему, ну почему так много компаний сознательно игнорируют этот факт?

Недавно приняли на работу новичка? Отправьте Бобу электронное сообщение по адресу Bob_Lewis@csi.com или примите участие в его форуме на странице Web-узла InfoWorld Electric (http://www.infoworld.com).