По другую сторону баррикад

Продолжение.
Начало CWR #36, 38, 40

Часть 4. Еще раз об экстенсивном и интенсивном

Еще Петр I утверждал, что богатство России в ее недрах. Мало что изменилось и сегодня - основу поступлений в казну составляют доходы от продажи полезных ископаемых. Сложившийся с годами стереотип "на наш век нефти и газа хватит" породил закоснелое убеждение в ненужности каких-либо радикальных изменений в организации работы нефтегазодобывающего комплекса страны. Нередко на заседаниях руководства крупнейших нефтяных корпораций можно слышать фразу "наши деды добывали нефть без всяких средств автоматизации, и мы будем добывать". Однако условия сегодня резко изменились: усложнение разведки и добычи полезных ископаемых; экономическая нестабильность, следствием которой стала переориентация средств на другие отрасли народного хозяйства; деятельность экологических организаций и, наконец, демографические и социально-политические факторы оказывают сегодня подчас губительное воздействие на нефтегазодобывающий комплекс страны.

Данный выпуск серии "По другую сторону баррикад" посвящен рассмотрению вопросов автоматизации одного из НГДУ (нефте-газодобывающего управления) АОО "Кондпетролеум" (Тюмень), входящего в группу СИДАНКО (СИбирско-ДАльневосточная Нефтяная КОмпания). Это предприятие во многом является типичным для всего российского ТЭК, а решаемые на нем проблемы во многом общие для всей отрасли.

Российские нефтедобывающие корпорации обычно имеют в своей структуре порядка десятка и более добывающих и перерабатывающих АО, в каждом из которых работает 20-30 тыс. человек, а некоторые АО имеют в своем составе один и более нефтеперегонных заводов. АО, в свою очередь, состоят из НГДУ, которые являются относительно самостоятельными подразделениями численностью 4-6 тыс. человек. Например, в одном таком управлении "ТалинскНефть" добывается 10-15 тонн нефти в сутки. Далее иерархическое дерево структурной организации разветвляется на десяток ЦДНГ (цех добычи нефти и газа), энергетические службы, один или несколько цехов нефтеперегонки, а также множество вспомогательных, но не менее важных подразделений: ремонт скважин, исследовательские лаборатории, ясли-сад, банно-прачечный комплекс. Исчерпывающую информацию о структуре можно получить из специализированных изданий, нас же интересует вопрос, как управлять всем этим сложным хозяйством, с чего надо начинать и какие перспективы применения средства автоматизации могут быть уже сегодня.

Пришло ли время считать деньги?

Сегодняшняя статистика весьма неутешительна - ВНП с начала года упал на 6%, промышленное производство сократилось на 5% по сравнению с тем же периодом прошлого года. Ни одна из добывающих отраслей промышленности не может похвастаться увеличением выпуска продукции. Посмотрим, что же происходит сегодня на практике?

В крупных нефтедобывающих компаниях за ручной обработкой уже не видно структуры затрат - неясно куда идут деньги, какова себестоимость деятельности подразделений. А если не видно, то планировать даже на месяц, не говоря уже о квартале и годе, невозможно. В результате нередки случаи, когда вместо 100 действительно нужных для производства насосов закупается 1000.

Или еще один пример - работа кадровиков по реализации такого полезного шага, как сокращение штатов на 50%, сплошь и рядом проводится по принципу "всех под одну гребенку". Однако это не означает автоматическое уменьшение всех подразделений в два раза - некоторые из них вообще нельзя трогать, а другие можно безболезненно закрыть. Для этого опять же нужно владеть точной информацией. Часто наблюдается путаница в названиях отделов, неувязки в штатном расписании, что, собственно, и неудивительно: как уследить за 58 подразделениями НГДУ и не удержаться от соблазна выдумать новую должность или несколько раз послать один и тот же приказ в отдел, фигурирующий под разными аббревиатурами.

Другой пример - два цеха обладают одинаковыми ресурсами, но один добывает 28 тонн за смену, а другой аж 200. Скорее всего, первый можно вообще сократить, передав часть ресурсов второму. С другой стороны, если первый работает на перспективном месторождении, то в скором времени он будет выполнять основной план по добыче. Во всех этих случаях требуется точная информация, развернутая на достаточно продолжительном отрезке времени.

Еще одна особенность корпорации типа нефте-газодобывающего АО - это разноплановость деятельности (добыча, бурение, трубы, транспорт). Только в одном НГДУ более 4 тыс. скважин - на каждом из них должна быть своя подробная динамическая информация. К сожалению, сегодня начальников интересует одна только цифра добычи. Никто не считает, какой ценой дается показатель добычи - может быть в землю закопано больше, чем получено. Когда показатель добычи упадет, будет уже поздно - реанимировать скважину, проводить ремонтные и профилактические работы надо в рабочем порядке, когда она еще живет, а не в авральном порядке, балансируя на грани аварийного закрытия. Часто уровень добычи достигается экстенсивным способом - путем увеличения числа скважин, и ничего не делается для улучшения качества добычи. Единственный примитивный способ повышения нефтеотдачи - закачка воды, приносящий в конечном итоге больше вреда, чем пользы. Вода обходит нефтяные пласты и идет своим путем с образованием так называемых целиков. И даже если из скважины поступает только вода - это вовсе не означает, что нефти нет - она может быть просто заблокирована. Например, на Когалымском месторождении уже начали повторно разбуривать действующие пласты, и нефть пошла. Башкирия - другой пример добычи исключительно за счет пропущенных в свое время целиков. Вот цена варварского, точнее, бессистемного или безынформационного подхода к добыче.

На ряде нефтедобывающих предприятий положение уже не исправить даже комплексной автоматизацией при полной поддержке руководителей всех уровней. Причина в том, что образован замкнутый круг - применение интенсивных методов автоматизации, без которых уже немыслимо повышение добычи, требует первоначальных вложений, которых нет по причине падения добычи, вызванного экстенсивными способами разработки месторождений. А без этого предприятия нефтедобычи обречены на медленную смерть.

Как начиналась автоматизация

Наличия материальных средств, позволяющих разорвать замкнутый круг, еще не достаточно для успешной автоматизации. К сожалению, удачных и работающих разработок мало не только в СИДАНКО, но и в Сургуте, Нефтеюганске и Нижневартовске. Имеются деньги, разработаны методы, но нет специалистов - молодые еще не пришли, а старые уже не ориентируются в обстановке.

Может быть, в этих условиях заграница нам поможет? Многие компании сегодня рвутся на рынок ТЭК . IBM, Sun, Control Data Systems в свое время много сделали для внедрения в эту сферу. Однако отечественные специалисты скептически относятся к участию зарубежных компаний, которые в большинстве своем являются производителями компьютерного оборудования. В качестве аргумента чаще всего приводится недостаточно высокая квалификация специалистов - положение не спасает даже привлечение кадров из специализированных компаний типа Western Atlas Software, Schlumberger или единовременное использование местных экспертов. Зарубежному специалисту надо много платить, он должен постоянно находиться в России, да и где еще в мире найдутся месторождения, аналогичные по условиям особенностям добычи и разведки?

По мнению отечественных специалистов, у зарубежных компаний отсутствуют свои собственные программы по нефти и газу. Даже специализированные пакеты Landmark или Schlumberger Data Services недостаточно подходят к каждому конкретному случаю - нужны адаптация и постоянная наладка. К тому же любой уважающий себя специалист-практик не станет принимать на веру данные, полученные где-то в Москве, пусть даже с использованием таких "крутых" западных пакетов.

Кроме этого, основная цель зарубежной компании - продажа компьютеров, а разговоры о приоритетности проблем заказчика в российских условиях чаще всего не более, чем прикрытие. Таким образом, в случае с НГДУ "ТалинскНефть" акцент был сделан на российские разработки и собственные силы.

Как и на большинстве современных отечественных предприятий, автоматизация в НГДУ начиналась с бухгалтерии. Однако часто понятие "бухгалтерия", а именно "основанное на документах непрерывное, взаимосвязанное отражение средств и операций", понимается достаточно узко - на уровне подведения баланса и оплаты больничных листов. Между тем в российских условиях бухгалтерия постепенно стала тем центром кристаллизации, вокруг которого формируется интегрированный комплекс управления предприятием.

Год ушел на проведение собственного обследования, суть которого в том, чтобы путем, в частности, анкетного опроса выявить информационные потоки и их содержание, а также построить структуру предприятия. Так же, как и для героя первой статьи данной серии - МГТС, - на НГДУ "ТалинскНефть" работала группа специалистов, прошедших в свое время хорошую научную школу в Красноярске, что и предопределило сам факт проведения такого рода исследований. В общем случае за рубежом, а в данный момент и в России аналогичные исследования уже неплохо проводят консалтинговые компании, несвязанные с каким-либо производителем компьютерной техники или программного обеспечения и ориентированные только на максимально точное выявление потребностей заказчика и формирование на их основе технического задания на разработку. Однако год - сегодня уже много. Если предприятие в условиях рынка будет целый год заниматься только выявлением своей собственной структуры - это верный путь к банкротству. Поэтому здесь я выражаю не столько свое мнение, сколько мнение потребителей информационных технологий - лучше поручить обследование своего предприятия российским профессионалам. Одновременно с изучением своей собственной структуры, больше повинуясь велению моды, в 1993 году была проведена закупка техники - 25 ПК. После обследования стало более-менее ясно, что делать, но совсем не ясно - кому.

Куда пойти, к кому обратиться?

Зарубежные компани-производители сами сегодня активно ищут клиентов, в том числе и среди нефтяников, однако по ряду причин их решения не всегда оказываются эффективными. К сожалению, активность отечественных разработчиков на рынке ТЭК весьма низкая - выбор партнера сегодня во многом носит случайный характер. Так произошло и с НГДУ "ТалинскНефть" - партнерские соглашения с компанией "АйТи" явились результатом чисто случайной встречи на выставке, куда нефтяники попали с целью выбора техники и с твердым убеждением, что для развертывания работ по автоматизации учета и контроля нужно нечто среднее между 1С и R/3. Оба эти продукта не подходили из-за отсутствия на тот момент у первого сетевой версии и неадекватной дороговизны второго. В поле зрения попала еще "какая-то английская программа управления производством", от которой также отказались по причине отсутствия локализованной версии. Если для малых и средних предприятий (даже расположенных вдали от столиц) выбор разработчика теперь существенно упростился, то для крупных заказчиков проблема остается. Честно говоря, сегодня на рынке интегрированных автоматизированных систем управления корпорациями работают только четыре серьезных компании: уже упоминавшаяся "АйТи" (БОСС), "НовыйАтлант"("Галактика") и две компании из Питера - "Ливс" и "Монолит-ИНФО".

От нашей фирмы вашей корпорации

Решение, предложенное "АйТи", изначально было ориентировано на создание единой информационной структуры НГДУ и окружающих его подразделений, позволяющей объединить все разрозненные автоматизированные системы. Такая структура становится возможной при наличии унифицированных решений, используемых на всех этапах управления производственным процессом и хозяйственно-финансовой деятельностью корпорации - от отдельных рабочих участков и групп до цехов. Конкретно для НГДУ единая система управления должна выполнять следующие задачи: измерение технологических параметров, контроль и управление агрегатами и установками; диспетчерское управление технологическими процессами; оперативное управление производством - учет, анализ, планирование, регулирование; организация и поддержка распределенной информационно-вычислительной сети предприятия; управление финансово-хозяйственной деятельностью; управление документооборотом и ведение корпоративных баз данных; функционирование всех подсистем в едином информационном пространстве; разграничение доступа к данным.

Информация, появляющаяся в любой точке предприятия, становится доступной заинтересованным службам и отделам. Для нефтедобывающей отрасли это сводки о состоянии нефтяных скважин, их дебет, параметры нефти, которые могут быть сразу обработаны диспетчером цеха добычи, экономическими и геологическими службами. Очевидно, что при соответствующей обработке из этих данных можно получить много дополнительной информации об особенностях работы оборудования и технологических процессах. Сейчас же эта информация обычно теряется на уровне диспетчерского управления на стыках разных систем автоматизации.

Как следует из приведенной схемы, рабочие места экономических служб включены в общую информационную инфраструктуру. Возможно, бухгалтеру и не нужно знать про технологические параметры работы скважины, но подобная информация позволяет грамотно рассчитать учет износа оборудования, оценить затраты на технологический процесс в оперативном режиме и, как следствие, оптимизировать налоговые платежи.

Интегрированное решение от "АйТи", построенное на базе комплекса БОСС, предусматривало три уровня:

• низовая автоматика: датчики, исполнительные механизмы и т.п.;
• средний уровень: операционные системы реального времени и система управления технологическими процессами;
• верхний уровень: корпоративные вычислительные сети, коммуникации, системы управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия и управления кадрами, организация документооборота, системы электронных платежей и контроля доступа в помещения.

Первые результаты

Есть много преград, обойти которые автоматизация не в силах. Тем не менее первый эффект был уже получен, а накопленный опыт будет весьма полезен при организации работы других НГДУ, например на крупнейшем Когалымском месторождении.

Главным результатом внедрения первой очереди БОСС 2.0 стало повышение дисциплины работы - даже автоматизация такой банальной операции, как расчет зарплаты в условиях НГДУ, позволила навести существенный порядок в его хозяйстве. Расчет зарплаты стал интегрирующим звеном - нельзя получить сумму выплат, не пройдясь по всем базам и не проверив все долги работника. Полностью исключаются такие случаи, как получение денег случайными людьми; невозврат подотчетных материальных ценностей, особенно практикуемый в среде контрактников с ее высокой текучестью; нарушение конфиденциальности, что не раз грозило в прошлом разорением для НГДУ.

Другой эффект внедрения единой системы учета - уменьшение переплат от НДС, который должен отчисляться интегрально со всей суммы, а не по частям, как было раньше на НГДУ, и приводило к многократным выплатам с одной и той же суммы.

Вместо напутствия

В результате моей беседы с заказчиком от НГДУ "ТалинскНефть" возник перечень рекомендаций, наблюдений и "законов", регламентирующих сегодня взаимоотношения между клиентом и разработчиком. Сам факт, что эти наблюдения были сформулированы самим заказчиком, смотрящим на проблему со своей стороны баррикады, во многом определяет их ценность.

Компания разработчика не может заключать договоры на сумму, превышающую стоимость их основных фондов (оборудования, компьютерного парка) вкупе с величиной заработной платы активной части сотрудников и привлекаемых к работе консультантов.

Уровень внедрения разработки определяется уровнем занимаемой должности исполнителя или его представителя в стане разработчика. Если должностное лицо не ощущает результатов внедрения новой технологии - жди противодействия или безразличия.

Внедрение новой технологии в корпорации, по крайней мере на первом этапе, реально возможно при наличии у коллектива своих собственных специалистов в области высоких технологий, способных адаптировать предложенное разработчиком решение. Если заказчик не требует развития продукта, то он его не понимает, а в конечном итоге и не принимает, короче говоря, "если заказчик всем доволен, то разработчик сработал плохо".

Любое неаккуратное, лобовое решение, предложенное разработчиком (например, если у заказчика имеется 50 комитетов, следовательно надо установить 50 локальных сетей), рано или поздно становится достоянием гласности. Даже если клиент в силу недостаточной компетентности или по причинам иного свойства принял навязанное ему решение, то любые попытки его тиражирования или простой презентации сразу выявят имеющиеся недостатки.