Информационные системы: централизация или децентрализация?

PhotoКлод Марэ

Марэ - директор отдела обслуживания производства и планирования информационной службы химической компании Elf Atochem North America, имеющей ежегодный доход в 1,7 млрд. долларов.

Логика бизнеса показывает, что там, где необходимо регулировать стоимость продукции, требуется централизованное управление. Недавние исследования показали, что вложение средств и поддержка на одном уровне цены на информационную технологию - все еще остаются приоритетными для руководителей корпораций. И путь к достижению этих целей лежит через централизованные информационные системы.

Отдел информационных систем компании Elf Atochem North America придерживается сходной точки зрения. Сегодня ее информационная система имеет высокую степень централизации. Она поддерживает работу штаб-квартиры компании, исследовательского центра и 26 предприятий. Потребовалось три года для того, чтобы привести структуру информационной системы в соответствие с нуждами централизованной системы управления компанией, устранив большое количество децентрализованных аппаратных средств и версий программного обеспечения. Например, из 23 систем поддержки платежных ведомостей и 18 систем для оформления счетов осталось всего две, каждая из которых поддерживает соответствующую отрасль деятельности. Руководство отделом информационных систем также сосредоточено в одних руках.

Кроме того, планирование, финансирование, разработка бюджета и функции контроля в сфере информационных систем осуществляются централизованно.

Аналитики поддержали идею централизации. Как установили исследовательские компании, маятник качнулся от децентрализации к старым централизованным методам, позволяющим снижать стоимость управления.

Все катится под гору

В свое время существовала веская причина для централизации - пользователи хотели участвовать в принятии решений, касающихся системы, за которую они платили и которой пользовались. Но вскоре начались разговоры о соотношении цена/производительность, чудесах концерна SAP AG и клиент-серверной технологии. Нас захлестнула лавина проблем, и мы оказались неспособны лавировать между использованием новых технологий и получением выгод от централизации.

Конечно, если вы используете SAP и независимое сопровождение, что часто происходит в децентрализованных компаниях, то понимаете, что они не столь тесно связаны с децентрализацией.

Кстати говоря, само независимое сопровождение - одна из наиболее ярко выраженных форм централизации. Вот почему реселлерам и интеграторам этой технологии удается поддерживать такие низкие цены.

Пока что SAP выглядит как идеальное воплощение мечты о децентрализации, обеспечивая, в том числе, гибкий подход к работе с пользователями и их независимость от функций информационной системы. Однако компании, которые успешно эксплуатируют этот продукт, придерживаются другого мнения. Высокий уровень интеграции в SAP и необходимость поддерживать множество взаимосвязей между функциями и организационными задачами, означают, что необходим централизованный контроль. С другой стороны, одна группа может повлиять на эксплуатацию системы во всех других структурных подразделениях компании. В некоторых случаях, изменения в одном подразделении могут положить конец использованию какой-либо функции другими пользователями.

Пока организация остается только потребителем информационной системы, а не производителем, определенные выгоды централизованного подхода остаются очевидны.

  • В процессе эксплуатации системы накапливается опыт, который при централизованном подходе мы можем использовать в будущих проектах. При децентрализации такое случается редко, и приобретенные знания остаются достоянием отдельных групп, а остальным приходится вновь и вновь обучаться тому, что уже усвоили другие. Потери от такого "повторения пройденного" могут быть весьма значительными. Пользователи вправе разочароваться в руководителях, которые постоянно чему-то заново учатся.
  • Фирмы используют лишь небольшую часть функций и возможностей установленного программного обеспечения. Если организацией будет принят децентрализованный подход, то придется заплатить за большое количество программных продуктов, которые никогда не будут использоваться.
  • Стандартное требование для каждой организации - обеспечение возможности получения необходимых знаний и нужного аппаратного обеспечения, программных продуктов и специалистов. Наш опыт показал, что при централизации функций достигается значительная экономия средств. Исследования в промышленности, в свою очередь, продемонстрировали, что расходы на персонал при использовании локальных сетей возрастают в пять раз. А поскольку спектр технологий постоянно расширяется, выход - максимально выгодно использовать имеющиеся ресурсы.
  • При переходе к новой технологии дешевле и проще использовать одну систему, чем несколько. Организации, применяющие децентрализованную схему управления убеждаются в выгоде внедрения новых средств только спустя несколько лет. Это может повлечь за собой колоссальную неудовлетворенность пользователей.

    • Компании, которые внедряют технологии в высокоцентрализованной и структурно оформленной среде, могут сэкономить до 20% средств, выделяемых на информационные системы, причем смогут делать это каждый год. Фирма Elf Atochem - одна из них. Добиться подобных результатов при отсутствии централизованного управления не представляется возможным.

    Опыт Elf Atochem показал, что переход от децентрализованной схемы к централизованной позволил сократить количество аппаратных средств до 77%, а программного обеспечения - до 94% от прежнего уровня. В общем, компании удалось сэкономить примерно 30% средств на аппаратном и программном обеспечении. Наши графики экономии средств совпадают с теми, которые демонстрируют выгоды централизации в индустрии в целом.

    После прочтения этой статьи, по крайней мере два из трех руководителей должны задаться вопросом, какова же стоимость информационной системы в их организации. Причем имеется в виду не сумма, которая на них выделяется, а общая их стоимость.

    Сравните полученные данные с показателями других компаний вашей индустрии, поддерживающих системы в централизованном состоянии.

    Удовлетворены ли ваши клиенты? Каков менеджмент в этой сфере и чем он отличается от управления в других структурных подразделениях вашей компании?

    Может быть, вы возглавляете фирму, которая купается в роскоши и не беспокоится о стоимости управления? Если так, то пойдите и закажите себе пальто из редкого и дорогого материала под названием "децентрализация".

    Тс-с!

    За последнее десятилетие многие компании отказались от сложных в управлении централизованных отделов информационных систем, передав их в ориентированные на потребителя, децентрализованные подразделения. Сейчас некоторые из этих компаний жалуются на бвозникший в результате этого "хаос" и намереваются вернуться к централизованной структуре, чтобы контролировать расходы. Кто прав?

    PhotoИнформационные системы: централизация или децентрализация?

    Стюарт Либерман

    Либерман - вице-президент компании Bell&Howell.

    Нет никаких сомнений - только децентрализация. Я пришел к убеждению, что централизация не годится для нашей компании. Через эту стадию мы уже прошли, и получили далеко не самые лучшие результаты.

    В 1991 году я принял на себя ответственность за централизованную корпоративную информационную систему нашей компании. В то время это была группа примерно из 70 человек, в основном ориентированных в своей деятельности на мэйнфреймы. Эти люди оказывали самые разнообразные услуги десяти производственным подразделениям нашей фирмы, а также занимались поддержкой функций бюро в тех подразделениях, которые не были связаны с производством.

    Сегодня в этой группе работает только семь человек, полностью погрузившихся в мир приложений клиент/сервер. Наши приложения "занимаются" распределением персонала и системы подержки работы с платежами, причем все это делается на основе единого программного обеспечения. Прежде около 95% нашего времени уходило на поддержку мэйнфреймов. Сегодня на работу с несколькими оставшимися приложениями для мэйнфреймов мы тратим всего 5% наших усилий.

    Отход от мэйнфреймов постепенно превратился в децентрализацию информационных систем. Сейчас мы не нуждаемся в глобальной централизации нашей деятельности.

    Я всегда был сторонником децентрализации, но оказалось, что "ярмо" мэйнфреймов не так-то легко снять с шеи. Уйдут мэйнфреймы, а следовательно исчезнут поддерживающие их структуры, и только потом вы сможете на полной скорости двигаться вперед. Сейчас мы используем разные серверные платформы на миникомпьютерах, и в каждом отделе есть вице-президент, отвечающий за работу с информационными системами и перспективы их развития.

    Мы работаем для потребителей

    Самым крупным преимуществом применения децентрализованной структуры можно назвать улучшение положения с обслуживанием потребителей, к тому же работа производственных отделов стала более успешной.

    Bell&Howell, пик спроса на продукцию которой пришелся на 1988 год, серьезно относилась к обработке информации по двум причинам:

  • во-первых, необходимо было максимально использовать информацию для того, чтобы выиграть в конкурентной борьбе и более активно эксплуатировать возможности развития бизнеса;
  • во-вторых, требовалось уменьшать расходы на обработку информации.

    • При децентрализованном подходе у нас были более высокие шансы добиться подобных результатов. Проблема больших централизованных информационных систем как раз и состоит в том, что они не способны быстро реагировать на меняющиеся потребности пользователей.

    Еще один недостаток централизованного подхода заключается в том, что он резко отделяет производителя от потребителя. Возникают отношения "мы - они". Пользователи говорят: "О, это ребята из корпоративной информационной системы во всем виноваты". А специалисты по информационным системам отвечают: "Если у вас есть какие-то проблемы, становитесь в очередь, и мы с вами разберемся". Поставьте специалистов по информационным системам и пользователей лицом к лицу, - тогда они прекратят жаловаться и почувствуют личную ответственность.

    Я работал в компании, имеющей оборот в 9 млрд. долл.. У нас был вице-президент по стратегии развития информационных систем, вице-президент по вопросам качества продукции и так далее. Решения принимались в штаб-квартире корпорации и выполнялись в отделах. Повсюду царил жесткий контроль. Может быть, когда-то это и было неплохо, но только не в 90-е годы.

    Корпоративный мир Америки выработал новую формулу успеха: быть так близко к потребителю, как только возможно. Для этого необходимо решить, какие ресурсы необходимы потребителю и опираться на принятое решение при управлении и финансировании.

    На практике это обычно означает уход от корпоративного офиса и централизованной информационной системы.

    Децентрализованная структура оказывается значительно более живой и активно отвечает тем потребностям, которые возникают в производственных отделах. Вам придется потратить некоторые средства на децентрализацию, но они окупятся благодаря тому, что решения будут принимать люди, владеющие реальной ситуацией. Трудно переоценить возможности информационной системы, которой руководят люди, делающие реальные деньги.

    Мы - крупная компания, имеющая доход от продаж в 800 млн. долл., с самыми разнообразными информационными потребностями. Мы хотим, чтобы в каждом виде бизнеса была своя система, учитывающая конкретные нужды потребителей. Системы нельзя покупать, как безразмерные носки, которые можно натянуть на любую ногу.

    Вам явно не хватает децентрализации. Она вам нужна в своей деятельности вы должны опираться на распределенные системы.

    Децентрализация необходима потому, что приближает потребителя к производителю, а это самое лучшее, что можно придумать.